- Избыточное  внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

       

Среди недостатков  системы управление стоит также  отметить неэффективную организацию  сбыта, о чем свидетельствует  падение объемов продаж.

       

В процессе диагностики  были выявлены следующие основные проблемы:

       

-в области  сбыта.

       

Предприятие работает не только на местном рынке, но и  сотрудничает со многими регионами  России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится  хаотично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще. [20]

       

В ОАО «Алтайхимпром» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада.

       

Планирование  сбыта на предприятии ведется  некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все  это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.

       

- в области  маркетинга:

       

Маркетинг на предприятии  находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собираются частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

       

- на предприятии  нерационально организована система  оплаты труда, что также влияет на эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты  - базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

       

- в подсистеме  управления финансами существует  такой недостаток - финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия.  Отсутствует финансовое планирование.

       

Таким образом, выявленные недостатки в системе  управления ОАО «Алтайхимпром» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

       

Таким образом, под влиянием кризиса и по результатам  выявленных недостатков необходимо принять комплекс мер, которые бы позволили управлять предприятием ОАО «Алтайхимпром» как системой и минимизировать затраты, а следовательно увеличить прибыль ОАО «Алтайхимпром».

       

По результатам  анализа системного подхода на предприятии  ОАО «Алтайхимпром» выявлены следующие недостатки предприятия: 

       

- отсутствие  системного управления на предприятии  - руководитель взаимодействует  лишь с отдельными подразделениями,  но не осуществляет системного управления;

       

- отсутствие  квалифицированной маркетинговой  службы, которая бы могла скоординировать  работу всех отделов на основании  анализа внешней и внутренней  среды, в которой функционирует  предприятие; 

       

- отсутствие  справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;

       

- низкая производительность  труда;

       

- отсутствие  ясных стратегических направлений  и др.

       

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности:

       

- на основе  анализа внешней среды выработать  стратегические направления развития  ОАО «Алтайхимпром» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;

       

- разработка  эффективной снабженческой и  сбытовой политики;

       

- повышение уровня  системности компании и управляемости  деятельностью;

       

- внедрение стратегического планирования и контроля;

       

- изменение системы  мотивации в компании;

       

- выявление,  создание и развитие ключевых  рынков сбыта компании;

       

- развитие маркетинговой  организационной культуры;

       

- разработка  четкой политики распределения  продукции.

       

В настоящих  условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с  основными стратегическими направлениями  деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно  разработка стратегии компании связана  с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «Алтайхимпром», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют  друг с другом,  начальник производственного цеха   и  инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.[19]

       

3.2 Выводы и рекомендации эффективности состава системы и структуры связей

 

       Рассмотрим  показатели эффективности состава  системы и структуры связей.

       1) Коэффициент звенности:

       К_зв. = П_зв.ф/П_зв.о

       Где П _зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры;

       П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры (эталон).

       К_зв. =28/32 = 0,875

       Коэффициент звенности или коэффициент ​соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на "оптимальное количество ​звеньев организационной структуры" и "рекомендуемые нормы ​управляемости", из рассчитанного показателя видно, что ОСУ ОАО «Алтайхимпром» близка к оптимальной.

       2) Коэффициент территориальной концентрации

       К_т.к = П_пр.ф. / П

       Где П_пр.ф. – количество организаций данного типа в регионе,

       П – площадь региона, на которой  функционирует денное предприятие.

       Кт.к = 10/ 169 100 км² = 0,000059

       Данный  показатель говорит  о том, что  на 0,000059 км² площади Алтайского края приходится подобная организация.

       3) Коэффициент актуализации связей, который может определяться как  по системе в целом, так и по выделенном направлениям

       К_асс = С_п/С_о,

       Где С_п – количество полезных (функциональных связей),

       С_о – общее количество связей в системе.

       К_асс = 14/32 = 0,44

       Связи предприятия лишь на 44% актуализированы.

       4) Коэффициент совместимости связей

       К_см = 1-С_к/С_о,

       Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

       К_см (отдела сбыта)= 24/32 = 0,75

       Данный  показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел сбыта на 75% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

       5) Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя (по уровням управления)

       К_сотр = (Ч_ппп-Ч_р)/Ч_р

       Ч_ппп – численность производственного персонала предприятия

       Ч_р – численность руководителей.

       К_сотр=(97-19)/19 = 4,1 сотрудника.

       На  одного руководителя приходится 4,1 сотрудников.

       6) Показатель обратный количеству уровней управления по i -му блоку (рекомендуемое значение – 0,33)

         К уровней = ¼ = 0,25 (приближенно к рекомендуемому значению)

       Таким образом, проведенный анализ выявил следующие недостатки в работе организационной структуры ОАО «Алтайхимпром»:

       Нерешенными проблемами остались:

       - Непрописанность статуса финансового  директора и структуры финансово-экономической  службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

       - Неадекватное использование АСУ

       - Недостаточная работа маркетинга (одного человека недостаточно  для проработки и анализа внешней  и внутренней среды и анализа  перспектив развития.

       Таким образом, необходимо увеличение численности  производственных рабочих и сокращение управленческого персонала, так как многие функции дублируются. Также стоит усилить работу отдела продаж с целью получения максимальной прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение  

       В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ.

         Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

     Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

     В рамках второй главы была спроектирована организационная структура ОАО  «Алтайхимпром». В рамках третьей главы проведена оценка эффективности спроектированной организационной структуры предприятия.

     Значение создания новой структуры управления велико, поскольку очень важно поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации  в изменяющихся рыночных условиях, определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  использованных источников 

       

1. http://www.persona-nova.ru/article27.html
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 447с.
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997. С.16.
4. Организационное поведение: Учеб. для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, А.Н. Громовой. СПб.: Питер, 2004. 432 с.
5. Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11. С. 14 - 20.
6. http://www.althimprom.ru/
7. http://revolution.allbest.ru/manufacture/00182014_0.html
8. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2008. – 378 с.
9. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2007.-345с.
10. Базилевич Л. А. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления/Л.А.Базилевич, Д.В.Соколов, Л.К.Франева. – СПб.: СПФЭИ, 2006. – 321с.
11. Воронов А. А., Катичев В. Ф. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4.-С.98-108.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2007. – 512 с.
13. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.  -   Железнодорожный, Моск.обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2008. - 224 с.
14. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - М.: Дело, 2009. – 216 с.
15. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2008. – 306 с.
16. Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления предприятием // Top-Manager. – 2006. - №5. – с.45
17. Миронов М.Г. Теория организации / М.Г. Миронов, Т.С. Жданова. - М.: Юрайт, 2005. – 124 с.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2005. – 702 с.
19. Общий и специальный менеджмент / Под ред. А.Г. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. – М.: РАГС, 2007. – 398 с.
20. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании //Финансовый менеджмент. - 2008. - №3. – с.12
21. Теория системного менеджмента / Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. – М.: Экзамен, 2008. -  512 с.
22. Туровец О.Г. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2004. – 418 с.
23. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009. – 392 с.
24. Уткин Е.М. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2007. – 487 с.
25. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 352 с.
26. Шаганова Н.П. Проектирование и развитие российских предприятий. - М.: Инфра-М, 2008. – 154 с.
27. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий. // РЭЖ. – 2007. - №11. - С. 23-25.
28. Якутин А.С. Конъюнктура потребительского рынка России: итоги 2007. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 1. – С. 31-35.

 
 

 

 

Приложение В 

     Таблица В.1 – Штатное расписание ОАО «Алтайхимпром»

Наименование  структурных подразделений  и должностей	Кол-во единиц
1	2
Административно-управленческий персонал
1-1 Генеральный  директор	1
2- 1Заместитель  генерального директора по производству	1
3-1 Заместитель  генерального директора по общим  вопросам	1
4-1 Заместитель  генерального директора по маркетингу	1
5-1 Заместитель  генерального директора по финансовым вопросам	1
6-1 Начальник  ИВЦ	1
Отдел кадров
7-3 Старший инженер по кадрам	1
8-7 Менеджер по кадрам	1
Отдел сбыта
9-3 Начальник отдела сбыта	1
10-9 Менеджеры  по сбыту	5
Транспортный  цех
11 –  3 Начальник транспортного цеха	1
12-11 Слесарь	3
13-11 Водитель	4
Юридический отдел
14-3 Юристконсульт	2
Отдел АХД
15 –  3 Начальник отдела	1
16 –  15 Заведующий столовой	1
17 –  16 Повар	2
18 -15 Уборщица	2
19-15 Дворник	1
Отдел технической безопасности
20-3 Начальник ОТБ	1
21-20 Электрик	1
Планово-экономический отдел
22-5 Начальник  отдела	1
23-22 Главный экономист	1
24 –  22 Экономист	4
Отдел ценных бумаг
25 –  5 Начальник отдела	1
26 - 25 Экономист	2
Продолжение таблицы 2.1
1	2
Бухгалтерия
27-5 Главный бухгалтер	1
28 - 27 Бухгалтер	3
Отдел ИВЦ
29-1 Начальник  отдела ИВЦ	1
30-29 Диспетчер	4
Отдел маркетинга
31-4 Начальник  отдела	1
32 - 31 Маркетолог  по стратегическому развитию	2
Отдел рекламы
33-4 Начальник отдела рекламы	1
35 –  33 Менеджер по рекламе	2
Лаборатория
36 –  2 Метролог	2
Конструкторский цех
37-2 Инженер	1
38-37 Слесарь-ремонтник	2
Сборочный цех
39-2 Начальник  цеха	1
40-39 Рабочие	15
41-39 Грузчик	3
Цех подготовки деталей  к сборке
42-2 Начальник  цеха	1
43-42 Обслуживающий  персонал на оборудовании	8
44-42 Рабочие цеха
45-42 Грузчик	3
Отдел конструктора
46-2 Главный  конструктор	1
47-45 Проектировщик	3
ИТОГО	97