Проектування комунікацій на підприємстві

      Для нашого підприємства загальні цілі діяльності можна сформулювати:

1. Завоювати прихильність клієнтів завдяки високій якості продукції.
2. Розширити ринок збуту продукції підприємства.
3. Досягти високих показників у сфері обслуговування споживачів.
4. Збільшити прибутковість фірми.

      Для нашого підприємства основні цілі діяльності строком на три роки:

1. Збільшити прибуток на інвестований капітал на 15% протягом 3 років.
2. Збільшити долю ринку на 28 % протягом трьох років.
3. Понизити довгострокову заборгованість до 1 млн. грн. протягом 3 років.
4. Ввести в асортимент виробів фірми нові зразки протягом трьох років.

      Для нашого підприємства допоміжні цілі можна визначити:

1. Зберігати і підтримувати на необхідному рівні всі види фінансових ресурсів.
2. Забезпечити умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу робітників і підвищення їх зацікавленості в роботі.
3. Визначити головні галузі управлінського впливу і пріоритетні завдання, що забезпечили б отримання запланованих результатів.

      Аналіз  зовнішнього середовища являє собою  процес, за допомогою якого ті хто  розробляють стратегічний план –  контролюють зовнішні, по відношенню до організації, фактори, щоб визначити  можливості і загрози для фірми.

      Управлінське  дослідження сильних і слабких  сторін являє собою методичну  оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення стратегічно  сильних і слабких сторін. Дане дослідження проводиться на основі п’яти функцій.

      Слабкі  сторони ТзОВ "Троянда"

1. Велика плинність кадрів. Це пояснюється тим, що керівник набирає працівників по оголошенню, що не завжди дає можливість відшукати кваліфікованих спеціалістів. Ще однією причиною плинності кадрів є відсутність проведення навчання, перенавчання і підвищення кваліфікації персоналу, на що необхідні відповідні кошти.
2. Низька заробітна плата основних робітників.

      Сильні  сторони ТзОВ "Троянда"

1. Професіоналізм та високий рівень знань спеціалістів кожного напрямку діяльності.
2. Якість та рівень обслуговування
3. Підприємство має доступ до матеріалів і сировини і не залежить від одного постачальника.
4. Підприємство забезпечене належними кваліфікованими кадрами, що забезпечують його ефективну роботу.
5. Підтримується ефективна та результативна система контролю якості.

      Довгий досвід роботи забезпечує фірмі хороше ставлення покупців.

      Вивчення  стратегічних альтернатив. Органічний ріст. Даній стратегії характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з врахуванням інформації. Стратегія використовується в різних галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація, в основному, задоволена своїм положенням. Вона є найбільш зручним і найбільш ризикованим способом діяльності.

      Ріст. Здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Використовується у галузях що динамічно розвиваються зі швидкозмінними технологіями.

      Скорочення. Рівень цілей встановлюється нижче  досягнутого в минулому. У рамках альтернативи скорочення може бути декілька варіантів: ліквідація, відсічення зайвого, скорочення і переорієнтація.

      ТзОВ "Троянда" притримується стратегії  органічного росту.

      Вибір стратегії відбувається на основі оцінки стану підприємства.

      Реалізація  стратегії. Стратегічне планування набуває змісту, коли воно реалізується. Основними компонентами формального планування будуть: тактика, політика, процедури і правила.

      Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.

      Тактика підприємства полягає у розширенні ринку збуту.

      Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

      Політикою керівництва підприємства є прийняття  на роботу кваліфікованих працівників, забезпечення нормальних умов праці.

      Процедури передбачають дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

      Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

      Розробка  типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

• вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і призведуть до бажаних наслідків;
• підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу;
• дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;
• дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю).

      2.2. Організація і  регулювання

      2.2.1. Побудова організації

      Організаційна структура фірми направлена перш за все на встановлення чітких взаємообов’язків між окремими підрозділами фірм, розподілу між ними прав і відповідальності. Організаційна структура Фірми визначає її склад і систему підпорядкування в загальній ієрархії управління фірмою.

      Розрізняють такі види структур управління:

• лінійна структура: заснована на спрямуванні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника, всі повноваження, що надходять від вищого рівня управління до нижчого. Основна риса даної структури – це єдність керування. Розподіл обов’язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння і використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну – переваги цієї системи. В числі недоліків – слабке пристосування до подальшого росту підприємства.
• функціональна структура – підпорядкування виробничих підрозділів одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.
• лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної і функціональної структур, являє собою єдність керування і кваліфікаційного виконання функцій управління спеціальним апаратом фірми.

    Організаційна структура ТзОВ «Троянда» є лінійно-функціональною, в основі якої лежать типові зв‘язки “керівник-підлеглий” (див. рис. 2).

      Перевагами  організаційної структури ТзОВ «Троянда»  є чіткі та прості взаємозв’язки  між структурними підрозділами фірми, єдність ліній керівництва (управління), підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу, оперативність у прийнятті рішень.

      Рис. 2. Організаційна структура ТзОВ "Троянда"

      Власниками  підприємства ТзОВ "Троянда" є: директор, комерційний директор, фінансовий директор та керівник торгового відділу .

      Горизонтальний  розподіл праці – це поділ всієї  роботи на складові частини. До горизонтального  поділу ТзОВ "Троянда" відносять: Ревізійну Комісію, головного бухгалтера, начальника відділу збуту і постачання, торгівлі, навчальний відділ, науково-технічний  відділ.

      Вертикальний  поділ праці. Оскільки робота організації  розподіляється на складові частини, хтось  повинен координувати роботу в групах. Тобто вертикальний поділ праці  – це відділення роботи по координації  діяльності від самої діяльності.

      До  вертикального: збори Учасників, директор.

      Вищим органом товариства є Загальні Збори  Учасників. Правочинність Загальних  Зборів та прийнятих ними рішень, порядок  та терміни їх скликання визначаються відповідно до чинного законодавства  України та статутом підприємства. Загальні Збори, як вищий орган товариства можуть розглядати та вирішувати будь-які питання діяльності товариства.

      Ревізійна Комісія є органом, який здійснює контроль за фінансово-господарською  діяльністю товариства. Вона діє шляхом проведення планових та позапланових перевірок документації товариства, а також службових розслідувань за фактом виявлених порушень. У своїй діяльності керується чинним законодавством України, статутом, іншими внутрішніми нормативними актами та рішеннями прийнятими Загальними Зборами Акціонерів, Спостережною Радою.

      Адміністративним  органом товариства, який здійснює керівництво його діяльністю директор.

      2.2.2. Організація взаємодії

      Взаємовідносини повноважень, що зв’язують вищі рівні  управління з нижчими – це організація  взаємодії, вона забезпечує можливість і координацію певних завдань.

      Повноваження  об'єднують вище керівництво з  нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

      Делегування – це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування – це акт, який перетворює людину в керівника.

      Відповідальність  – це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

      Делегування реалізується лише у випадку прийняття  повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

      Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, – підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.

      Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідальності, згідно якому об’єм повноважень повинен бути адекватним делегованій відповідальності.

      На  підприємстві ТзОВ "Троянда" повноваження і відповідальність працівників  передбачені у посадових інструкціях. Посадова інструкція включає в себе наступні розділи: