Психологические аспекты управления коллективом. Создание психологического климата коллектива

В жизни ситуация принятия решений часто осложняется и тем обстоя­тельством, что принимать их нужно очень быстро, поскольку ситуация все время меняется, а быстро принимать правильные решения удается очень немногим. Динамические решения, то есть решения, которые вырабатываются на фоне постоянно меняющейся ситуации, предполагают определенную лабильность руководителя, способность хорошо переключаться, отсутствие у него стресса от действий в необходимом и достаточно напряженном темпе.

Существует одна очень важная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления. Эта особенность связана с расхождением целей отдельных субъектов, вовлеченных в определенный общий процесс. В организациях, при делении общих целей на подцели и при их распределении между отдельными подразделениями, возникает стремление игнорировать другие подцели организации и рассматривать свою деятельность исключительно через собственные подцели, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до “доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации”. Это явление получило название дисфункцио­нального конфликта.

Не менее существенным источником дисфункционального конфликта является чрезмерная централизация управления. Когда члены организации не ощущают своего вклада в процесс принятия решения, у них наблюдается мотивация, которая препятствует полноценному вовлечению их в деятельность по достижению таких целей.

Каждый руководитель (вне зависимости от вида деятельности) должен выполнять при решении своих специфических проблем общие с любым другим руководителем действия. В этом смысле процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.

Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

- выявление альтернатив;

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор.

Для того, чтобы лучше понять психологические предпосылки, лежащие в основе снижения эффективности управленческого решения можно пользоваться более развернутой схемой. Она состоит из следующих этапов:

- постановка проблемы;

- “селекция” проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;

- построение информационной модели проблемной ситуации;

- построение концептуальной модели проблемной ситуации;

- выявление и оценка альтернатив;

- принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки, имеющие место в процессе выработки управленческого решения и лежащие в их основе психологические предпосылки.

Ключевым моментом всего процесса является этап постановки пробле­мы, т.к. прежде, чем принимать решение нужно осознать и обозначить проблему. Можно найти блестящее решение, но если сама проблема определена неправильно, то эффект от реализации подобного решения будет нулевым. Поэтому в практике управления большое внимание уделяется этапу постановки проблемы. На этом этапе типичны следующие ошибки:

- неправильно опознанная проблема, несистемное отражение ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками этого могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управлен­ческая концепция субъекта принятия решения.

- несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особен­ности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Часто запаздывание возникает при ожидании, что решение будет принято на более высоком уровне, а опережаю­щие решения, принимаемые в условиях, когда ситуация еще окончательно неясна, возникают вследствие высокой тревожности, недостаточном опыте и недостатке правильных представлений о динамике развития ситуации.

Сущность следующего этапа (этапа “селекции” проблем) состоит в определении лица, которое должно выработать требуемое решение. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые умело передают полномочия по выработке решений своим подчиненным [5, стр. 92].

На практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноценности делегирование полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как сам получает информацию, так и пользуется информацией, предоставленной другими. Информация может быть представ­лена как в устной, так и в других формах (в документах, в электронном виде и т.п.). Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности “заявляют о себе” в полном объеме.

Следующий этап - построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия. Одна и та же информация, представленная разным специалистам, может стать основой для весьма различных представлений о сущности того, о чем их информировали, что может привести к различному осознанию сущности проблемы. И здесь многое зависит от когнитивного стиля специалиста, который вырабатывает решение, от уровня его интеллекта, наличия или отсутствия склонности к стереотипизации деятельности, особенностей его управленческой концепции.

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа, как правило, обусловлены либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, “застреваниями” на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на их критической оценке или, наоборот, импульсивностью, недостаточно критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.

На этапе принятия решения делается выбор той или иной альтернативы как конкретного варианта решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать следующие факторы: специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на узкогрупповые или даже эгоистические мотивы, а не на интересы более широкой социальной общности. Иногда не лучший выбор способа решения происходит как следствие стиля конфликтного поведения лица, принимающего решение.

Для совершенствования процесса принятия решений используются коллективные формы работы. Необходимо развивать у членов коллектива навыки осознания того, что происходит в совместной деятельности. Стоит работать над осознанием ролей партнеров, их отношений между собой, особенностей самой решаемой задачи. Это позволяет повысить эффективность работы на всех этапах выработки решений, компенсировать проявления неоптимального стиля у отдельных участников, “сгладить” влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Подводя итоги, хочется еще раз подчеркнуть важность изучения методов организации труда, которые используются для анализа всех процессов в организации с целью определения возможности их совершенствования. Знание этих методов позволяет “поставить диагноз” текущим процессам в организации, а также определить возможности их дальнейшего улучшения в будущем.

1.3 Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Психологию коллектива, сложную совокупность внутриколлективных социально-психологических явлений в литературе часто определяют как психологическую атмосферу или социально-психологический климат коллектива (СПК).

Социально-психологический климат коллектива может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на самочувствие, настроение, мотивацию и продуктивность деятельности его членов. Любой коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо в ней влияет на другое (других) и испытывает на себе влияние со стороны других. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя организации, его владение межличностным стилем решения конфликтов, совместимость членов коллекти­ва по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойст­вам, наличие лидеров (влиятельных людей, эффективно осуществляющих формальное или неформальное руководство в организации) в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы “накладывают отпечаток” на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективное мнение, настроение, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке. Внешние объективные факторы: технические, технологические, организационные, правовые и другие воздействуют на коллектив и личность через совокупность этих внутренних условий. Психология каждого коллектива специфична и неповторима.

Большое влияние на социально-психологический климат в коллективе оказывает стиль руководства коллективом. Г. Литвин провел эксперимен­тальное исследование влияния стиля руководства и лидерства на формирование СПК в лабораторных условиях. При варьировании стиля руководства производственным процессом  определялся  климат,  сформиро­ванный  в  результате целенаправленных воздействий. В результате эксперимента психологами было выявлено, что каждый стиль руководства и лидерства приводил к формированию особого климата и вызывал определенные мотивы у испытуемых, оказывающих, в свою очередь, регулятивное влияние на СПК. Продуктивность деятельности была выше и ее результаты были более предсказуемыми, когда возникал стабильный климат. Производственный климат, существующий при авторитарном стиле руководства, обеспечивал достаточно высокую продуктивность, но при этом вызывал стремление к власти, то есть к возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей, и низкую удовлетворенность.    Психологический климат, существующий при демократическом стиле руководства в сочетании с приемами воздействия, стимулирующими самостоятельность, инициативу и изобретательство, оказался оптимальным. Он способствовал получению человеком высокого внутреннего удовлетворения в процессе деятельности, достижению высоких производст­венных показателей и высокой продуктивности. Хотя смена типов руководства и лидерства вызывала лишь кратковременные изменения СПК, преобразо­вания, происходившие в нем в процессе лабораторного эксперимента, дают возможность осмысления механизмов формирования климата в малой группе.

Для социально-психологического климата коллектива имеет значение совместимость его членов.   Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизио­логической совместимости - соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.

В работах западных психологов большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации производственного климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК  в  постоянно меняющемся организационном контексте [6, стр. 96].

Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.

2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.

3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.

5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.