Психологические аспекты управления коллективом. Создание психологического климата коллектива

7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка СПК в организациях проводится в рамках разработанной психологами для управляющих теории “развития организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д. Таким образом, развитие организации неразрывно связано с управлением динамикой ее СПК, который характеризуется авторами, в частности, уровнем “зрелости” членов того или иного коллектива. Целью развития организации является приведение ее к “зрелому” состоянию, когда она может реализо­вывать свою миссию, то есть основную общую задачу, свое предназначение и функционировать наиболее благополучно при благоприятном СПК. “Зрелые” личности - это люди, которые готовы взять на себя ответственность за принятие решения, они готовы творчески подходить к возникающим проблемам.

Практика воздействия на климат в группе осуществляется, в основном, двумя путями. Первый - это направленная регуляция СПК в организациях, осуществляемая администрацией при участии психологов, - методика “менеджмента” управления группами людей на работе. Второй путь - специальное создание групп с целью социально-психологического тренинга, из лиц,  стремящихся путем самосовершенствования решить свои жизненные проблемы. Оба эти направления непосредственно занимаются выработкой техники воздействия на климат в группе, независимо от различных акцентов в постановке проблем. Оба направления имеют широкое распространение.

Основываясь на том же подходе “от индивидуума”, от отдельной личности регуляция СПК на предприятиях в своей практике опирается на опыт групп социально-психологического тренинга. Поэтому эти два явления, две сферы применения разных средств формирования СПК нельзя рассматривать отдельно. Комплекс методик, используемых для управления СПК в организациях, шире набора методик групп социально-психологического тренинга, он включает большее количество приемов, но обязательно и тех, которые характерны для групп тренинга. ”Управленческие” методики, по-видимому, вытекают из групповых и строятся в русле тех же концепций.

Приемы воздействия на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств членов коллектива. Это позволяет прояснить межличностные отношения. Изменение психологического климата в группе тесно связано с повышением психологической культуры его членов, с развитием у них навыков самоконтроля, самоанализа и анализа своего общения с другими.

Все формы воздействия на СПК (как в организациях, так и в группах социально - психологического тренинга) можно условно разделить на пять видов:

1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК.

2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе.

3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Еще один ряд приемов регуляции СПК, применяемых как в группах контактов, так и в управлении организацией, - это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.

5. Делаются попытки повлиять на климат предприятия, изменяя обста­новку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов – это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива [5, стр. 109].

Глава 2. Психологически климат коллектива гипермаркета «Лента»

2.1 Характеристика гипермаркета «Лента»

Сеть гипермаркетов «Лента» была основана в 1993 году. На данный момент — это одна из крупнейших сетей гипермаркетов в России. Гипермаркеты «Лента» работают в 17 городах России. Всего на сегодняшний день в сеть гипермаркетов «Лента» входит 36 гипермаркетов.

Гипермаркеты «Лента» работают 7 дней в неделю. Постоянными покупателями сети гипермаркетов «Лента» являются более 3 миллионов человек.

История сети гипермаркетов «Лента»

1993 год — в Санкт-Петербурге открыт первый магазин-склад в формате cash & carry

1999 год — открытие первого торгового комплекса «Лента» в Санкт-Петербурге на пр. Энергетиков

2003 год — в сети гипермаркетов «Лента» была совершена 25-миллионная покупка. Обладатель 25-миллионного чека сети получил в подарок автомобиль

2006 год — открылись торговые центры «Лента» в Новосибирске, Астрахани, Тюмени

2007 год — открытие гипермаркетов «Лента» в Волгограде, Барнауле, Омске, Тольятти, Великом Новгороде, Петрозаводске

2008 год — открытие гипермаркетов «Лента» в Рязани, Краснодаре, Саратове, Набережных Челнах, Пензе

Головная компания сети — ООО «Лента» — на 100 % принадлежит компании Lenta Ltd., зарегистрированной на Британских Виргинских островах. 30,8 % акций сети принадлежит инвестиционным подразделениям Группы ВТБ — TPG Capital и «ВТБ Капитал»., около 41,02 % — инвестору Августу Мейеру (бывшему гражданину США),11,1 % у ЕБРР, остальные делят миноритарные акционеры.

В мае 2007 года Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) за $125 млн выкупил долю в «Ленте», оцениваемую в 11—14 % уставного капитала.

Сегодня формат «Ленты» сочетает в себе элементы базовых форматов, принятых в мировом ритейле, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет), оптовый (Сash&Carry) и дискаунтер.

Одно из основных достоинств состоит в том, что «Лента» - не просто некий формат, адаптированный для российского рынка, а проект «tailor made», т.е. «сшитый по индивидуальной мерке», сделанный именно для российского розничного рынка.

«Ноу-хау» «Ленты» – высокая технологичность бизнес-процессов. Каждый гипермаркет – это своего рода конвейерная лента, где все процессы четко взаимосвязаны и где нет ни одного лишнего элемента. За счет использования современных технологий достигается экономия, которая позволяет снижать цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов позволяет решить нашу главную задачу – довести продукцию до потребителя кратчайшим путем по доступной цене.

Основное преимущество формата – сокращение затрат на складские помещения за счет размещения запасов в самом торговом зале. Таким образом, работа в таком формате позволяет перенести в сферу розничной торговли все преимущества и методы, характерные для торговли оптом.

«Лента» стала одной из первых компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING: в гипермаркете не только продают товары, но и предоставляют услуги – в магазинах  расположены: химчистка, театральная касса, офисы компаний, предоставляющих  услуги сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптека, туристическая компания. Под одной крышей покупатель может найти все, что ему необходимо каждый день.

«Лента» ориентирована на конечного покупателя, можно приходить за покупками каждый день, потому что уделяется большое внимание удобству покупателей. В сети «Лента» осуществляют и оптовые закупки. Таким покупателям «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров.

МИССИЯ

«Мы работаем для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день».

Ассортимент сети гипермаркетов «Лента»

Продовольственные товары: овощи, фрукты, молочные продукты, хлебобулочные изделия, мясо, колбаса, гастроном, морепродукты. замороженные продукты, бакалея, кондитерские изделия, чай, кофе, снэки, алкоголь, пиво, напитки.

Непродовольственные товары: товары для туризма, бытовая химия, косметика, женская одежда, мужская одежда, товары для детей, посуда, товары для дома, текстиль, автотовары, инструменты, бытовая техника, мультимедиа, сезонные товары, товары для животных.

Услуги, предоставляемые покупателям сети гипермаркетов «Лента»

Скидки по карте постоянного покупателя предоставляются на все товары и услуги, приобретаемые в «Ленте»

Подарочные карты различного номинала

Проведение различных акций и спецпредложений

Терминалы по приему коммунальных платежей

Изготовление ключей

Химчистка

Доставка крупногабаритных товаров

2.2 Факторы, влияющие на поведение работников в группе

Для выяснения путей повышения эффективности системы взаимодействия сотрудников следует рассмотреть ряд внешних и внутренних факторов (условий), определяющих их поведение.

Внешние факторы, определяющие групповое поведение, заключаются в следующем. Группа является подсистемой в более крупной системе и поэтому объяснить организационное поведение группы можно лишь через описание факторов (условий) организации, к которой данная группа принадлежит.

1. Организационная стратегия. Организация имеет стратегию по проблемам, относящимся к бизнесу, в котором она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или хочет стать). Стратегия вырабатывается высшим руководством, часто в сотрудничестве с нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели организации и средства достижения этих целей. Стратегия организации в каждый данный момент оказывает влияние на различные рабочие группы, которые, в свою очередь, определяют ресурсы, привлекаемые руководством для решений поставленных задач.

2. Структура руководства. Структура руководства определяет, кто перед кем отчитывается, кто принимает решения и какие группы их выполняют. Она устанавливает, в каком месте организационной иерархии находится данная группа и каковы формальные взаимоотношения внутри группы.

3. Формальное регулирование. Организация устанавливает правила, процедуры и другие формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если, например, Макдональд установил правила и стандарты приготовления гамбургеров, то индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных правил.

4. Организационные ресурсы. В большинстве случаев размеры и прибыли организации определяются имеющимися ресурсами. Наличие или отсутствие ресурсов (денег, времени, сырья или оборудования), которые организация может предоставить группе, оказывают огромное воздействие на поведение группы.

5. Подбор персонала. Члены группы, являясь в первую очередь работниками компании, в которой работает группа, отбираются в соответствии с установленными компанией требованиями. Поэтому данный фактор можно практически целиком отнести к внешним условиям деятельности группы.

6. Оценка работы. Организационное поведение группы зависит от оценки работы и системы вознаграждений. Данный фактор также следует отнести к компетенции организации в целом.

7. Организационная культура. Каждая организация имеет свою "неписанную" культуру, которая определяет стандарты приемлемого и неприемлемого поведения. Уже через несколько месяцев работы каждый работник понимает специфику установленных здесь порядков. Это касается одежды, манер, стиля поведения и т.д. И хотя рабочая группа является носителем некой субкультуры, для ее работников обязателен учет норм, установленных во всей организации.

8. Физические факторы среды. Поведение группы зависит от физических факторов среды: архитектуры и дизайна помещения, освещенности и шума на рабочем месте, количества людей в одном помещении и др.

Ресурсы членов группы заключаются в следующем. Потенциальный уровень выполнения задачи зависит от ресурсов, которые каждый индивид привносит в группу. Это прежде всего способности и личные качества.