Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение профессионального  высшего образования

Саратовский государственный социально-экономический  университет

Кафедра менеджмента. 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА.

Тема: «Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента». 
 
 
 
 
 

                                                                            
 
 
 

Выполнил: студент ФЭМ  III курс

4 группа  Форшев Артём

Проверила:

д.э.н., профессор Лапина Н.В. 
 
 

Саратов 2009г.

СОДЕРЖАНИЕ. 

Введение…………………………………………………………………………..3 

Глава I. Понятие полномочий, ответственности и их перераспределения

1. Определение обязанностей, полномочий и ответственности……………...5
2. Распределение полномочий и масштабов управления…………………....11

 

Глава II. Понятие и сущность делегирования полномочий

2.1 Централизация  и децентрализация управления…………………………...16

2.2 Основные  принципы и способы делегирования………………………......23

2.3 Причины  низкой эффективности делегирования.  Факторы, повышающие эффективность  делегирования………………………………………………….27 

Глава III. Опыт делегирования полномочий в российских компаниях

3.1 В  компании «Технологии ресурсов»  топ-менеджерам прививают чувство собственника……….……………………………………..……………………...303.2 Ошибка в «Хлебных традициях» помогла выстроить стратегию в «Альтернативных топливных технологиях»…………………………………..33

3.3 В «Норде» 90% Текущих задач решают топ-менеджеры…………………36 

Заключение……………………………………………………………………….39 

Список  литературы……………………………………………………………....41 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ. 

   В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. Задачей руководителя является: организовать процесс, при котором люди хотели бы работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем эффективнее менеджер руководит и тем выше результаты организации в целом¹. Процесс передачи руководителем полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным в теории менеджмента называется делегированием².

   Актуальность  проблемы неспособности и нежелания  многих управляющих делегировать свои полномочия подчиненным сложно переоценить, особенно учитывая опыт российских организаций, где во главе, как правило, стоит руководитель «советской школы», концентрирующий в своих руках максимально возможное количество полномочий.

   Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть не только связанный с этой темой теоретический материал, включающий в себя концепции ответственности и организационных полномочий, но и практический, позволяющий на примере нескольких отечественных компаний, выявить положительные и отрицательные стороны процесса делегирования, основные принципы и способы передачи полномочий. А также причины низкой эффективности делегирования и факторы ее повышающие.  

   Цель работы - определить взаимосвязь данной темы с деятельностью предприятия, рассмотрев при этом теоретическую и практическую составляющие процесса делегирования.

   Задачами  данной работы являются:

1. выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.
2. рассмотреть централизацию и децентрализацию управления. 
3. разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.
4. рассмотреть анализ деятельности предприятий во взаимосвязи с делегированием полномочий.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА I.

ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИХ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ.

1. Определение обязанностей, полномочий и ответственности.

 

   Начнем  с того, что для реализации планов определенного масштаба определенной организации необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода  планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента, как «организация». Согласно определению, «организация» - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей³. Соответственно, чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация, и тем более острое значение приобретают, так называемые «взаимоотношения полномочий», которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

   Таким образом, мы определили пространство существования перераспределения полномочий и ответственности.

   Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством, в свою очередь, следует понимать то, что от работника ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

   В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком следует понимать и участок работ, объединенный по функциональному признаку и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов.

   Вполне  логично предположить, что человек – человеческое наполнение должности – должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины «управление персоналом», обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения – это результаты его работы как управленца.

   Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность  влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.

   Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач⁴. Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность, право руководства и контроля вверенного ему подразделения, «в обмен» на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов.

   Однако  пределы распространения полномочий должны быть строго определены, т.е. какая-либо должность не должна получать слишком мало или много полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствуют налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить. Во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.

   Значит, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

   Полномочия  характеризуются следующими особенностями:

1. полномочия определены в должностной инструкции (индивид обладает полномочиями благодаря своей должности, а не каким-то личностным характеристикам).
2. полномочия признаются подчиненными (индивид, наделенный юридической властью, использует свои полномочия и может потребовать исполнения приказов).
3. полномочия реализуются по вертикали, т.е. сверху вниз в иерархической структуре организации.

   Пределы или ограниченность полномочий лежат в основе их деления на линейные и аппаратные полномочия.

   Линейные  полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому  подчиненному. Этот вид полномочий выражает существующую в организации  систему властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

   Тем не менее, существование только линейных полномочий, как правило, не может  обеспечить всех потребностей организации. Для функционирования современной сложной, активной организации необходимо наличие штатных специалистов на высших уровнях управления, в задачу которых входит: научная, информационная, техническая и другие виды обслуживания управляющих.

   Аппаратные (штабные) полномочия – это право  советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В  целом этот вид полномочий имеет  весьма широкий диапазон: они могут  быть ограниченными, чисто консультативными и общими.

   Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства. Введение процедуры обязательного  согласования, обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

   Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

   Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

   Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

   Существуют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

1. консультативный аппарат;
2. обслуживающий аппарат;
3. личный аппарат.

   Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).