Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

   6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

   7. Принцип соответствия полномочий  ответственности.

Поскольку полномочия – это право выполнять  порученную работу, а ответственность  – обязательство ее выполнить, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно – временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи¹⁰. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.3 Причины низкой  эффективности делегирования.  Факторы, повышающие  эффективность делегирования. 

   Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные уклоняться от дополнительной ответственности. 

   Причины низкой эффективности делегирования.

   Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
2. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
3. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации.
4. При делегировании полномочий подчиненным, менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку.
5. Отказаться от пристального контроля.
6. Детально объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи, сделать акцент на награде за успешно выполненную работу. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее.
7. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия¹¹.

   В заключение главы хотелось бы сказать, что большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательным эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА III.

ОПЫТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ.

3.1 В компании «Технологии ресурсов» топ-менеджерам прививают чувство собственника. 

Михаил  Бабин, директор группы компаний «Технология  ресурсов».

   - Проблема делегирования полномочий  напрямую связана с ростом компании. Мне, например, на определенном этапе не хватало времени и сил, а иногда просто желания, чтобы лично исполнить или проконтролировать какие-либо оперативные задачи. Причем иногда объем таких неконтролируемых задач достигал 60%. Я понял, что сложно не столько найти исполнителей, сколько жить с мыслью, что другой человек будет делать это хуже тебя. Главное - вытерпеть естественный спад в работе компании, связанный с перераспределением власти. Практически все проекты «Технологии ресурсов» я начинал развивать сам. Когда реализовали схему по автономизации управления каждым подразделением, я какое-то время бродил по офису неприкаянным: вокруг кипит работа, а я никому не нужен.

   Изначально  структура управления в компании была иерархической, но для того, чтобы запустить эффективную схему делегирования, потребовалась бы система тройного контроля. А это огромные затраты. Поэтому я назначил руководителей каждого проекта («Справочное 19», «Грузов и Ко», «Такси-город» и т.д.), которые получили полную финансовую и управленческую самостоятельность. Они должны были согласовывать со мной лишь вопросы безопасности, пиара, серьезного изменения в ценах и ориентации по клиентским группам, качественного изменения продукта. Необходимо было сделать так, чтобы директора психологически перешли из менеджеров в предприниматели. Я сказал: «Ребята, вы должны предоставить мне план роста доходности и развития ваших компаний, когда я его утвержу, вы будете вольны делать, что захотите, а все, что заработаете - ваше. Однако план должен выполняться, люфт — 10%, вышел за эти пределы три раза - уволен либо обратно на зарплату. Да и вы будете отчислять мне как собственнику 20-30% дохода ежемесячно». В итоге новые директора сами стали формировать структуру и объемы затрат, решать вопросы делегирования и текущего исполнения своих решений. То есть я передал свои полномочия, создав среду прохождения через ряд испытаний. Дальше нужно было минимизировать контроль - в процесс нельзя вмешиваться: основные показатели деятельности компаний хоть и снимались ежедневно, но директора давали отчет о проделанной работе по прохождению контрольных точек, оговоренных в плане. Сейчас все возникающие трудности решаем сообща, если причины объективны - вносим коррективы и работаем дальше, если нет - разбираемся, в чем дело. Главное, чтобы менеджер не врал - ложь карается моментальным увольнением.

   Следующий этап - переход из состояния предпринимателя  в положение собственника. Директора  и топ-менеджеры сейчас вправе выкупить долю в бизнесе, они этим пользуются, а я приветствую. Они наравне со мной получают ежемесячно часть 20 – 30% дохода от деятельности компаний. Не прибыли, а дохода — это принципиально. Чтобы сделать структуру управляемой, мы решили уравновесить доли каждого — перераспределить их по всем проектам.

   Недавно мы выработали еще одну схему, провоцирующую эффективную работу менеджеров, нанимаемых на ключевые позиции в новых проектах. На предварительных переговорах мы ставим перед кандидатом цели и просим написать бизнес-план. Он приносит, если там все хорошо, мы спрашиваем: «А сколько вы бы хотели получать?». Допустим, он отвечает - «30 тыс. руб.».

   - Отлично, — говорим мы. — Треть этой суммы вы получите как зарплату, а остальное — под расписку в долг.

   - Как так?

   Но  вы же написали в плане, что собираетесь  озолотить компанию, почему же тогда сомневаетесь, что сможете отработать эти деньги?

   В иной ситуации менеджер, наделенный большими полномочиями, может год спокойно разваливать дело, получая свои 30 тыс. руб., а потом уйти. Мы же вместе с властью делегируем ему и ответственность - человек уже будет думать, а стоит ли влезать в долги, управляя проектом неэффективно¹².

   Данный  пример делегирования полномочий в  компании «Технология ресурсов»  показывает, насколько важна личная заинтересованность подчиненного, которому передают полномочия для успешного выполнения задания. Эффективная мотивация и правильная организация структуры компании позволила минимизировать контроль над подчиненными. Топ-менеджеры получили полную финансовую и управленческую автономность,  а также возможность стать собственниками предприятия, возглавляемого ими, оставив в руках у гендиректора решение ключевых вопросов пиара, серьезного изменения в ценах, безопасности и т.д. В итоге новые директора подразделений сами стали формировать структуру и объемы затрат, решать вопросы делегирования и текущего исполнения своих решений. Отличный пример правильной мотивации подчиненных, которым делегируешь полномочия.  
 
 

3.2 Ошибка в «Хлебных традициях» помогла выстроить стратегию в «Альтернативных топливных технологиях».

Борис Васин, директор компании «Альтернативные топливные технологии»:

   - У меня был негативный опыт  делегирования полномочий, когда  я владел компанией «Хлебные  традиции». Мы предоставляли услуги  по проектированию, монтажу и  обслуживанию разнообразной климатической техники, которую сами продавали. Основной упор делался именно на инженерное обеспечение процесса. В определенный момент мне стало необходимо отстраниться от оперативного управления, чтобы развивать новый проект, связанный с интернет-технологиями. Я нанял менеджера на должность исполнительного директора, он должен был полностью взять на себя управление компанией. Квалифицированный управленец с хорошим опытом продаж — вопросов нет. Моей ошибкой было то, что я четко не сформулировал ему стратегические цели бизнеса. Постановил задачу так: управлять конторой и приносить определенный доход. Я полагал, что все и так понятно, человек, грамотный и незачем прописывать стратегию досконально. В итоге исполнительный директор переориентировал деятельность фирмы, сконцентрировавшись в основном на продажах. А ведь торговля подразумевает совсем иную управленческую структуру в компании — существовавший отдел сбыта оказался перегружен, а инженерная служба сидела без работы. Конечно, мы выполняли сопровождающие проекты, но совсем не в том объеме. Вдобавок ко всему было очевидно, что менеджер преследует сиюминутные цели: через пару лет рынок преобразится, и у нас просто не хватит ресурсов, чтобы удержаться в качестве продавцов. А инжиниринг предусматривал крепкие позиции и хорошие перспективы развития. Контролировать процесс было проблематично, так как управляющий выполнял изначально поставленные перед ним цели, мол, что вы еще хотите — фирма работает, зарабатывает деньги, финансовый результат налицо.

   Через полгода такого топтания на месте я уволил исполнительного директора, опять все взял в свои руки, четко прописал стратегию развития компании и распределил полномочия между службами сбыта, финансов, логистики, инженерного обеспечения — досконально объяснил их задачи, наладил систему взаимодействия между подразделениями и разграничил ответственность. А спустя некоторое время я продал этот бизнес.

   Негативный  опыт помог мне пересмотреть большинство  управленческих процедур и перенести  их в «Альтернативные топливные  технологии». Компания занимается разработкой технологических линий, изготовлением и продажей оборудования, перерабатывающего древесные отходы. Первым делом мы прописали план развития на несколько лет, корректируем его раз в полгода. Структура управления включает ряд отделов, начальники которых наделены полномочиями и ресурсами для достижения поставленных задач. Они почти автономны. Контроль можно проиллюстрировать на примере мотострелкового батальона: там три роты у каждой свои командиры, все они подчиняются приказу комбата, но тактические решения могут принимать самостоятельно. Я не лезу со своими директивами в узкоспециализированные аспекты управления, потому что не обладаю должной компетенцией, — предоставляю возможность менеджерам самим осознавать ошибки и решать, как их устранить¹³.