Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

   От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

   При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

   Существует  ряд факторов, определяющих степень  централизации управления, это:

1. восприимчивость к новым идеям;
2. готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
3. готовность доверять низшему звену управления;
4. стремление осуществлять лишь общий контроль.

   Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах»⁸.

   Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно  иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное количество проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

   Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этапах управленческой иерархии.

   На  степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:

1. дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);
2. издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);
3. задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
4. размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);
5. динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет времени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);
6. исторические традиции организации;
7. наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях.

   Централизация управленческих полномочий позволяет:

1. облегчить концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;
2. устранить неоправданное дублирование работы и экономить затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);
3. сосредоточить принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;
4. облегчает контроль и координацию работ.

   Однако  централизация приводит:

1. к большим затратам времени на передачу информации, ее потерям, искажениям;
2. принятию решений лицами, в силу своего положения оторванными от жизни плохо представляющими себе конкретную ситуацию;
3. невозможность влиять на ситуацию исполнителям, которым она хорошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

   Значительное  усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

   Децентрализация управленческих полномочий позволяет:

1. передать право принятия решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;
2. отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.
3. стимулировать инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. подготовить молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

   Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности:

1. вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних «этажах» управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
2. необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений.

   Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  сменяется обратным процессом –  централизацией. Таким образом, возникают  своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

   Существует  еще один способ обуздания излишней самостоятельности подразделений  – это так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей  свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

   Тем не менее, организациям следует соблюдать должный баланс между централизацией и децентрализацией, на который влияют несколько факторов:

1. величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
2. степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);
3. размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим количеством руководителей разного уровня, которые сложно координировать, в отличие от организаций, где полномочия рассредоточены);
4. наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);
5. использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь);
6. характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческое операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации);
7. влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы).

   Эти причины могут уменьшить степень  децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может  содействовать решению проблемы⁹. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Основные принципы делегирования полномочий. 

   Для правильного делегирования полномочий, необходимо соблюдать ряд основополагающих принципов. Их несоблюдение или неправильное применение на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным или малоэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

   Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

   Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем бóльший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

   Скалярный принцип относится к цепочке  должностных отношений руководителей  и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в  организации. Чем отчетливее линия  должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

   Четкое  понимание скалярного принципа дает необходимое условие для нормального  функционирования организации. Подчиненные  должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий.

   Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции  и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется  следующим образом: чем полнее взаимосвязь  подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Принцип единоначалия очень полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими руководит не один человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета – значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.