Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

   Отсутствие  должной скрупулезности в формулировке стратегических целей предприятия  при делегировании полномочий новому управляющему было серьезным упущением. Также отсутствие системы контроля позволило управляющему переориентировать деятельность фирмы, сосредоточив максимальные усилия на продажах, без рассмотрения долгосрочных перспектив развития компании. На мой взгляд, следовало ограничить полномочия нового управляющего в решении управленческих вопросов, оставляя за директором «последнее слово», составить план развития предприятия, расписанный на несколько лет и ежеквартально представлять отчет о проделанной работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 В «Норде» 90% Текущих задач решают топ-менеджеры.

Станислав Черный, директор службы розничной торговли ДБТ «Норд»:

   - В общих словах структуру управления нашей компании можно описать так. Существуют четыре службы: поставка и оптовые продажи, розничная торговля, финансово-учетный отдел, эксплуатация и хозобеспечение. Руководители этих подразделений составляют совет директоров, над которым стоит собственник - Илья Борзенков. Директора служб наделены всеми полномочиями по решению задач оперативного управления: например, я обладаю определенными финансовыми, техническими, кадровыми ресурсами, позволяющими выполнять финансовый план. Причем объемы этого плана, этапы реализации и основные показатели формирую тоже я, разумеется, согласовав с собственником. Естественно, любой из директоров не считает зазорным посоветоваться с Ильей Александровичем по любому вопросу — у него феноменальная память, и он владеет полной информацией по ключевым вопросам (о работе своих подразделений директора отчитываются перед собственником ежемесячно). Впрочем, ценность системы заключена совсем не в этом: до 90% текущих вопросов решается без участия собственника, то есть по горизонтали, между директорами служб. Скажем, если закупка выходит из рамок своего бюджета, но увеличение затрат плановое — ответственность за дополнительное финансирование возьмет на себя финотдел. Некоторые проблемы имеют свойство накапливаться: сегодня мы заткнули брешь, завтра она снова прорывается и т. д. Тогда горизонтальное взаимодействие становится еще более плотным. В итоге это может привести к кардинальным изменениям в компании. Например, я пишу служебную записку, мол, обеспокоен взаимодействием нашего сервисного центра с покупателями. Каждое звено, обеспечивающее этот процесс, работает нормально, но в связке мы получаем не тот результат. Мы собираемся вместе с собственником за одним столом, выясняем, что в действительности происходит, знаете, как у Жванецкого: «А теперь мы послушаем начальника транспортного цеха» — в итоге система сервиса меняется принципиально. Мы понимаем, что в нее уже вложено много денег и потребуется инвестировать еще больше. Тем не менее, надо что-то делать — коллегиально вырабатываем решение, собственник дает добро, ну а как внедрять — уже наше дело.

   Несомненно, все решения, касающиеся стратегии компании, принимает г-н Борзенков. К примеру, «Норд» позиционируется на рынке как дискаунтер: собственник не видит причин продавать технику дороже, чем кто-либо в городе. В обеспечение этого решения он предлагает модель работы служб закупки и продаж — а именно ценообразования - и делегирует нам полномочия по ее воплощению. Мы выстраиваем схему переподчинения, укрупняем некоторые звенья, формируем отдел мониторинга, налаживаем прохождение информации между отделами. В результате цена товара формируется от обратного: мониторинг показывает нам рыночный минимум, мы отдаем эти цифры закупке, а они должны сделать все, чтобы поставить технику сообразно заданным критериям. Даже если они не укладываются в рамки, мы не можем снимать товар с полок и отвозить на склад (оборотные деньги дорого стоят) — приходится продавать по цене ниже себестоимости: ошибка грозит мне и менеджеру по закупкам определенным штрафом. Получается, что стратегическое решение спущено сверху, собственник сам придумал пути его реализации, а топ-менеджеры вместе с полномочиями по воплощению идеи получают изрядную долю ответственности¹⁴.

   Пример с компанией «Норд» демонстрирует необходимость хорошо выстроенных горизонтальных взаимоотношений между звеньями организации, высокой степени автономности отделов для решения различных оперативных задач при изрядной доли ответственности и легкости доступа ко всей необходимой информации в организации. При этом  собственник принимает решения, связанные со стратегией компании. Такая система позволяет организации принимать необходимые меры гораздо оперативнее, чем это могло быть. Возможность коллегиального принятия решения и отсутствие необходимости его согласования с собственником дает свободу для проявления личностных качеств управляющих отделов. При этом, система контроля, которая также включает систему штрафов, весьма строга, требуя ежемесячных отчетов о выполненной работе.

   На  мой взгляд, следует несколько ослабить систему контроля (сделать отчеты ежеквартальными) и усовершенствовать систему премирования персонала.

   Изучив  практический опыт делегирования полномочий в российских компаниях, следует  отметить, что результаты применения этого процесса есть и они существенны. Отказ от пристального контроля за ходом выполнения работы, всяческая поддержка подчиненных, эффективные внутрифирменные коммуникации, простой доступ к необходимой информации, отказ от серьезной критики за ошибки и, наконец,  мотивация сотрудников. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

   Распределение заданий между начальником и  подчиненными – это особая форма  взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет  этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

   Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него. Однако, как показывает практика, российские компании вполне эффективно используют процесс делегирования полномочий, тем самым уменьшая степень централизации управления и увеличивая оперативность принятия необходимых решений.

   Управление  и руководство – это те функции, которые никак не совместить со стремлением  сделать все лично. Когда и  как делегировать полномочия? Тогда, когда подчиненный может сделать  работу лучше. Когда подчиненный более компетентен в каких-либо узкоспециализированных аспектах деятельности организации. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себе в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

   Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

   Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

   В заключение приведем слова Норманна Канерса: «Если мне надо оценить  качество работы руководителя, то в  первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера  и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать  только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под начало хорошего руководителя»¹⁵. 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 

1. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
2. В.Р.Веснин. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2008.
3. Л.Стаут, Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2006.
4. С.О.Календжян, Г.Бёме. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. М.: Дело, 2007.
5. С.Потапов. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте. Управление компанией, №12, 2004.
6. И.Семенова. История менеджмента. М.: Юнити», 2003.
7. М.В.Грачев. Суперкадры: управление персоналом в международной компании. М.: Дело, 2003.
8. «Деловой Квартал», № 25, 2006.
9. «Forbes», №10, 2009.