Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

   Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

   Личный  аппарат – это разновидность  обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного  аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

   Важно понять, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких случаях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

   Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

   Во  время организации взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

   Линейная  деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг, производимых организацией. Аппарат в свою очередь помогает выполнению основных функций организации. 
 
 

1.2 Распределение полномочий  и масштабы управляемости. 

   При создании организации в результате разделения труда происходит группировка людей и работ на основе какого-то критерия. В ходе этого процесса наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно эффективно может быть объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

   Под масштабом управляемости понимается оптимальное число работников или звеньев аппарата управления, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель.

   Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных  отношений между руководителем  и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит, потому что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние, прямые множественные, комбинация и тех и других. Первые – это отношения между руководителем и конкретным подчиненным, вторые – это отношения руководителя с двумя и более подчиненными, третьи – это отношения между подчиненными.

   В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости  широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

1. схожесть работ;

2. территориальная удаленность работ;

3. сложность работ.

   Другая  группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

1. уровень подготовки подчиненных;
2. уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к руководству и  организации в целом:

1. ясность в делегировании прав и ответственности;
2. четкость в постановке целей;
3. стабильность в организации;
4. объективность в измерении результатов работы;
5. техника коммуникаций;
6. иерархический уровень организации;
7. уровень потребности в личных контактах с подчиненными.⁵

   Важным  фактором в определении масштабов  управления является степень специализации работников. Как правило, можно ожидать, что управляющий на более низком организационном уровне будет наблюдать за большим количеством подчиненных, так как работа на этом уровне является более специализированной и менее сложной, чем на более высоких уровнях управления. Руководство может объединять высокоспециализированные должности в довольно большие структурные подразделения, потому что их работники, возможно, не нуждаются в пристальном наблюдении⁶.

   В большинстве производственных ситуаций инструкции, указания и политику следует доводить до подчиненных устным образом. Необходимость обсудить связанные с работой обстоятельства оказывает влияние на норму управляемости. Человек, который умеет ясно и кратко общаться с подчиненными, способен руководить бóльшим количеством людей, чем тот, кто этого не умеет.

   Получившая  широкое распространение практика сжатия и уплотнения организаций  всех типов непосредственно повлияла на решения в области диапазона  контроля. Сжатие организации влечет за собой уменьшение количества всех сотрудников, но сравнительно больше это затрагивает менеджеров (обычно среднего звена), чем лиц других профессий. Это ведет к увеличению количества работников в расчете на одного менеджера, и средний диапазон контроля менеджера увеличивается. Влияют ли каким-то образом на диапазоны контроля такие факторы, как степень специализации или способность к общению – достаточно спорный вопрос. Тем не менее, многие менеджеры среднего звена, диапазон контроля которых был расширен, считают, что высшее руководство принимает решения без учета вышеназванных факторов.

   Например, почти каждая фирма в глобальной экономике упростила свою структуру, либо рассматривала последствия  этого. Некоторые гиганты, такие, как, «Cisco Systems», «Daimler Benz – Chrysler», «Frito-Lay», «Siemens», «Vodaphone», а также многие другие компании уже сократили количество менеджеров среднего звена и увеличили нормы управляемости всех менеджеров. Такое решение основано на том, что хорошо обученные индивиды во всей организации, которые наделены полномочиями и компетенцией, способны сами управлять собой. Эта идея не нова, однако, ее широкое использование – дело новое. Многие фирмы, крупные и небольшие, сообщали о своем опыте с более высокой нормой управляемости – позитивном и негативном. Позитивный – это более высокая заинтересованность работников, наделенных более широкими полномочиями; негативный опыт – это дополнительная нагрузка на менеджеров, вынужденных отвечать за результаты труда бóльшего количества подчиненных.

   Один  автор указывает, что наиболее значительного  эффекта при линейных организационных  структурах можно добиться, если менеджеры  и работники проявляют инициативу, получая указания, т.е. оценивают  весь их потенциал с точки зрения благополучия и эффективности организации. Другой автор, анализировавший «сжатие» в банковской отрасли США, утверждает, что многое зависит от готовности и способности работников на локальном уровне оказывать качественные услуги и добиваться высокой, даже максимальной результативности. Однако, пожалуй, самым важным фактором успеха этого организационного метода является способность менеджера осознать новые отношения между менеджерами и подчиненными: менеджеры уже не могут отделять себя от тех, кем они управляют, они обязаны оказывать своим подчиненным содействие и выполнять функции наставников.

   В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный  для конкретной ситуации масштаб  управляемости. Многими специалистами  рекомендуются некие усредненные  величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости⁷.

   На  производственных предприятиях величина масштаба управляемости, как правило, варьируется в следующих пределах:

1. для руководящих должностей, подразделений со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии, масштаб управляемости должен лежать в пределах 5-7 человек.
2. для руководящих должностей подразделений с достаточно устоявшимся характером работ в значительной мере определяемой стандартами, правилами и стандартными организационно-управленческими процедурами этот масштаб управляемости должен достигать 10-12 человек.
3. для подразделений, в которых все операции имеют только рутинный характер, масштаб управляемости может находиться в более высоких пределах, но в любом случае он не должен превышать критериальный порок 15-17 человек.

   Введение  масштаба управляемости для руководителей  создает, во-первых – обоснованную базу для правильного планирования их численности. Во-вторых – равные по напряженности условия их служебной деятельности. И, в-третьих – позволяет выявить резервы численности.

   Количество  уровней управления для различных  организаций колеблется в широких  пределах. Например, в таких традиционных организациях, как церковь, балансируют около 4-5 уровней; в армии в среднем около 20 уровней; на малых предприятиях и фирмах от 1 до 4 уровней; на предприятиях среднего масштаба количество уровней управления – 5-7 уровней; в крупных производственных организациях около 8-9 уровней; на ТНК – 10-12 уровней.

   Подводя итог, можно сказать, что огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личных контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

   С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии. 
 
 

ГЛАВА II.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.

2.1 Централизация и  децентрализация  управления. 

   Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Главная цель делегирования полномочий –  сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

   Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

   Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

1. руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.