Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке. 
 
 
 

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый  этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй  этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На  третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в  ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов. 

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии  и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны  понимания того, к чему стремится  организация, и вовлечь в процесс  реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии  в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства  решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  конкурентных стратегий  фирмы 

1.Пять движущих конкурентных сил(М.Портер) 

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться  на основе всестороннего понимания  правил конкурентной борьбы, которые  и определяют привлекательность  или прибыльность того или иного  вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы  овладеть этими правилами, а также  — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль  национального или международного масштаба, производство товаров или  сфера услуг, правила конкуренции  заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис.1). 

Совместное действие этих пяти сил определяет способность  компании получать в среднем прибыль  на вложенный капитал, превышающую  стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в  зависимости от типа отрасли и  может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в  производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех  отраслях, где одна из сил действует  слишком интенсивно (например, такая  ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень  немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все  усилия руководства. Прибыльность отрасли  никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в  его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые  вполне «скромные» отрасли, такие как  производство почтовых весов или  торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как  некоторые более «роскошные», высокотехнологичные  области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными. 
 

Рис.1.Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли 
 

Прибыльность  отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых  инвестиций действующих в отрасли  компаний — все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей  самым непосредственным образом  влияет на то, какие цены компания может  устанавливать на свою продукцию, —  точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также  определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют  дорогостоящего обслуживания. Стоимость  сырья и других материалов зависит  от рыночной власти поставщиков. Интенсивность  соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых  конкурентов ограничивает рост цен  и определяет необходимый стартовый  уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока  новых конкурентов. 
 
 
 
 
 

2.Общие стратегии конкуренции (М.Портер) 

Прибыльность  отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в  выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости  от ее позиционирования по отношению  к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную  позицию, будет получать высокую  прибыль, даже если отраслевая структура  окажется неблагоприятной, а средние  показатели прибыльности в силу этого  обстоятельства будут невысоки. Основой  эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению  с конкурентами найдется большое  количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией  продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге  определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить  издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации  издержек или дифференциации продуктов  зависит, в свою очередь, от структуры  отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании  с той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены на рис. 2.

Каждая из общих  стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного  типа искомых преимуществ, а также  масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется  получить. Стратегии лидерства в  минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования  предполагают получение преимуществ  в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется  предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости  от типа индустрии, различными будут  и возможности реализации той  или иной общей стратегии в  конкретной отрасли. Непросто выбрать  общую стратегию, и еще более  непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии. 
 

Рис.2. Общие стратегии конкуренции 

Каждая из перечисленных  стратегий ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком  масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен  «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной  деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет  вовсе. 

Минимизация издержек 

Стратегия абсолютного  лидерства в издержках – классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю  Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими  способами, в неполный перечень которых  входят: 

-создание производственных  мощностей экономически эффективного  масштаба; 

-снижение издержек  на основе накопления опыта;

-жесткий контроль  над производственными и накладными  расходами;

-избегание мелких  операций с клиентами;

-получение особых  прав доступа к источникам  сырья;

-минимизация  затрат (путем отнесения на бОльшие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации. 

Все эти меры требуют огромного внимания к  контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого  уровня накладных расходов, руководство  компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также  другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это  линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном  случае покупатели могут переключиться  на продукцию последних.

Основным условием получения значительной прибыли  при данной стратегии является занятие  фирмой лидирующей позиции в отрасли  и удерживание ею цен на среднем  для данной индустрии уровне или  на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а  есть группа таковых, соперничество  между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной  войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить  отрасль.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства  в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в  течение долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при  условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для  данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области  снижения затрат благодаря этому  преимуществу будет получать высокие  прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при  более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться  покупателями как сопоставимый с  продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном  случае компания, даже будучи лидером  в минимизации издержек, будет  вынуждена значительно снизить  цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это  может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для  сокращения издержек позиции.