Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Переход от красного к голубому океану

Создать голубой  океан можно двумя способами:

-иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;

-в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли. 

В сложившемся  бизнесе это происходит одним  из следующих способов:

-при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;

-при стандартизации и массовости;

-при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

      - комбинация n - в одном;

      - захват удовлетворенной потребности  новой технологией 

Трудности подражания

Компании, создавшие  голубые океаны, как правило, без  проблем пожинают плоды такого стратегического  шага лет 10-15. Причина заключается  в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические  и познавательные барьеры, не позволяющие  другим повторить тот же путь.

Во-первых, намного  проще представить, что та или  иная компания способна воспроизвести  бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу  привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов  производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся  опередить их по рентабельности.

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему  своей деятельности, организационная  политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.

Когнитивные барьеры  могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим  достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких  приверженцев и становится обладателем  известного бренда. Опыт показывает, что  даже самые дорогостоящие маркетинговые  кампании не могут затмить славу  создателей голубого океана. 

Стратегический  парадокс

К сожалению, большинство  компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались  условия открытия 108 компаний, 86% новых  предприятий были созданы для  «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении  решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.

Так почему же красные  океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная  стратегия уходит корнями в военную  стратегию и до сих пор несет  на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие»  противнику и вытеснение его с  поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение  бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел  уже существующей. Создатели голубых  океанов в противоположность  компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию  в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как  для покупателей, так и для  самих себя. 

Стратегии последователя (Ф.Котлер) 

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

-Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

-Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

-Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

-Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. 

Матрица БКГ  

Удобным инструментом для сопоставления различных  СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица БКГ  позволяет фирме:

классифицировать  каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли;

определить, какое  из СХП фирмы занимает ведущие  позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;

произвести предварительное  распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной  экономии от объемов производства. 

 
 

Матрица предлагает следующую классификацию типов  СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие  стратегии для каждого из них.

"Звезды" занимают  лидирующее положение в быстро  развивающейся отрасли. Они приносят  значительные прибыли, но одновременно  требуют значительных объемов  ресурсов для финансирования  продолжающегося роста, а также  жесткого контроля над этими  ресурсами со стороны руководства.  Стратегия "звезды" направлена  на увеличение или поддержание  доли на рынке. Основная задача  фирмы заключается в поддержании  отличительных особенностей своей  продукции при растущей конкуренции.  По мере замедления темпов  развития "звезда" превращается  в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение  в относительно стабильной или  сокращающейся отрасли. Поскольку  сбыт относительно стабилен без  каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли  больше, чем требуется для поддержания  его доли на рынке. Стратегия  "дойной коровы" направлена  на длительное поддержание существующего  положения и оказание финансовой  поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

"Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на  рынок в развивающейся отрасли  из-за малой его доли. Для нее  характерны слабая поддержка  покупателями и неясные конкурентные  преимущества. Ведущее положение  на рынке занимают конкуренты. Стратегия "Дикой кошки"  имеет альтернативы - интенсификация  усилий фирмы на данном рынке  или уход с него. Для поддержания  или увеличения доли на рынке  в условиях сильной конкуренции  требуются большие средства. Поэтому  руководители должны решить - верят  ли они, что данное СХП сможет  успешно конкурировать при соответствующей  поддержке (улучшении характеристик  товара, снижении цен, появлении  новых каналов сбыта), или нужно  уйти с рынка.

"Собаки" представляют  собой СХП с ограниченным объемом  сбыта в сложившейся или сокращающейся  отрасли. За длительное время  пребывания на рынке этим СХП  не удалось завоевать симпатии  потребителей, и они существенно  уступают конкурентам по всем  показателям (доле рынка, величине  и структуре издержек, образу  товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий  на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может  попытаться временно увеличить  прибыль путем проникновения  на специальные рынки и сокращения  обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

Опыт использования  матрицы БКГ показал, что она  полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при  распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно  убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы  в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия  не соблюдаются, перспективы и условия  конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа. 

SWOT-анализ  

Метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Этот акроним  может быть представлен визуально  в виде таблицы: 

 
 

Акроним SWOT был  впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических  категорий, его можно применять  к любым организациям, отдельным  людям и странам для построения стратегий в самых различных  областях деятельности.

Стратегические  возможности и угрозы, которые  требуют концентрации всех необходимых  ресурсов для их реализации и соответствующие  угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под  постоянным контролем высшего руководства  компании.