Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного  равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению  к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии  лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала  единственным лидером, а не просто вошла  бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе). Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям. 

Дифференциация 

Дифференциация  продукта может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации): 

-престиж дизайна или бренда;

-особая технология;

-функциональные возможности;

-условия обслуживания потребителей;

-дилерская сеть;

-другие параметры. 

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает  быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки  не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам. 

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим параметрам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые  подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

Компания, которая  сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное  направление в течение длительного  периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят  дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт  уникальным. Компания, выбирающая стратегию  дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы  дифференциации — такие, с помощью  которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам  позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству  или приближенному равенству  издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения  к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии  дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала  такие атрибуты продукта, которые  бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями. 

Фокусирование 

Отличие стратегии  фокусирования от остальных видов  в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет. 

Как видно из рис. 2, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании  на дифференциации компания создает  дифференциацию в своем целевом  сегменте. Основное отличие данного  подвида стратегии от стратегии  дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она  позиционируется не как создатель  продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для  всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности. 

Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают  эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет  это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования  состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного  сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут  выше средних по отрасли в том случае, если:

1.компания сможет  добиться в своем в своем  сегменте устойчивого лидерства  в минимизации издержек (фокусирование  на издержках) или максимально  дифференцировать в этом сегменте  свой продукт (фокусирование на  дифференциации);

2.при этом  сегмент окажется привлекательным  с точки зрения его структуры. 

Основным недостатком  данной стратегии является то, что  она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. 

"Стратегия  голубого океана" (В. Чан Ким, Р. Моборн) 

Стала результатом  исследования более тридцати индустрий  за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую  последовательность стратегического  мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это  и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают  внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором  красным океаном.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы  отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции  абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять  как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции  на таком рынке перспективы роста  и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового  потребления, а растущая конкуренция  окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам  нужно относить все отрасли, которых  сейчас не существует, - неизвестное  рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах  спрос создается, а не является предметом  ожесточенной борьбы. Здесь имеется  достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли  и быстрых темпов роста.

Стратегия красного океана 

-Конкурировать  на существующем рынке.

-Побеждать конкурентов.

-Использовать  существующий спрос.

-Находить компромисс  между достоинствами и ценой.

-Адаптировать  всю систему операций компании  в соответствии с ее стратегическим  выбором: уникальные достоинства  или низкая цена.

Стратегия синего океана

-Создавать свободный от конкуренции рынок. 

-Формировать и использовать новый спрос.

-Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.

-Адаптировать  всю систему операций компании  так, чтобы предложить по низкой  цене продукты, обладающие уникальными  достоинствами. 

Возможно, самой  важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает  фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами  и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут  либо предлагать пользователям более  ценные для них продукты по более  высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при  более низкой цене. Т.е. стратегия  сводится к лавированию между  уникальными достоинствами и  низкой ценой. Но когда речь идет о  голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более  дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Конкуренция - это  важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно  на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием  рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых  океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую  экономическую эффективность. Сохранить  ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Очевидно, что  в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические  достижения всего лишь увеличивают  производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры  между государствами и регионами  разрушаются, а информация о продуктах  и ценах становится мгновенно  доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.