Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Возможностям, позволяющим  ранжирование по мере освобождения требуемых  ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и  среднего звена, инвестирование из собственных  или доступных кредитных источников.

Возможностям  или угрозам текущего порядка  дается низший приоритет. Они находятся  под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники  финансирования (по мере возможности)

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. 

PEST-анализ 

PEST- это аббревиатура  четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного  множества факторов, характеризующих  воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа  исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический  аспекты внешней среды организации. 

 

PEST- анализ тенденций,  имеющих существенное значение  для стратегии организации.

Политический  фактор внешней среды должен изучаться  в первую очередь, так как главный  политический вопрос - это вопрос о  власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий  получения основных ресурсов для  деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации  позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для  большинства конкретных организаций  это является важнейшим общим  условием их деловой активности

Социальный компонент  внешней среды в наибольшей степени  связан с формированием потребительских  предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных  условиях быстрых технологических  изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка  продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического  анализа технологического аспекта  развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя  перестроиться на производство и/или  реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация  обязана успевать получать достаточную  прибыль от своих традиционных продуктов  и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более  перспективных.

Стратегический  анализ каждого из указанных 4 компонентов  должен быть системным, так как в  жизни все эти компоненты между  собой тесным и сложным образом  взаимосвязаны. Значимое изменение  любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие  изменения для конкретной организации  в каждой конкретной ситуации могут  стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

PEST-анализ - это  инструмент исторически сложившегося  четырехэлементного стратегического  анализа внешней среды. Но реальная  жизнь, во-первых, шире и многообразнее  4 составляющих его элементов.  А во-вторых, для каждой конкретной  организации в ее внешней среде  существует свой особый набор  ключевых факторов, который непосредственно  и наиболее существенным образом  влияет на ее конкретный бизнес. 

Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля 

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси  в матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. 

 

Рекомендации  по выбору стратегии в матрице  Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования  деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению  продукции и увеличению эффективности  деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия  разработки новых или совершенствования  существующих товаров с целью  увеличения продаж. Компания может  осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход  в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных  товаров. Доход обеспечивается благодаря  расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и  вне его. Такая стратегия связана  со значительными затратами и  более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими  компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов  продукции одновременно с освоением  новых рынков. При этом товары могут  быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для  данного хозяйствующего субъекта. Такая  стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

-обслуживаемые  группы покупателей;

-потребности  покупателей;

-технология, используемая  при разработке и производстве  продукта. 

 

рис. 1. Поле возможных  стратегий (по Д. Абелю). 

Первым важнейшим  критерием оценки по матрице Абеля  является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность  отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

Данная матрица  разработана консультационной группой  МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

-привлекательность СЗХ;

-позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать  и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице  БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица  применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных  условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал  Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности  матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию  сравниваемых видов бизнеса, но и  рассматривать более широкие  возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится  на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал  Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

-область победителей;

-область проигравших

-средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. 

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

 

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и  позиции бизнеса на отдельных  рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность  бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации  матрицы «Дженерал Электрик –  МакКинзи» таковы:

-инвестировать,  чтобы удерживать занятую позицию  и следовать за развитием рынка;

-инвестировать  в целях улучшения занимаемой  позиции, смещаясь по ------матрице  вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;