Разработка и внедрение комплексной стратегии маркетинга на предприятии общественного питания на примере ресторана "Крепость", г.Ачинс

4. Правовые  риски. В связи с отсутствием внешнеэкономической деятельности ресторан «Крепость» не несет существенных рисков, связанных с возможными изменениями валютного регулирования и правил таможенного контроля и пошлин.

Финансовое положение ресторана «Крепость» может ухудшиться в случае значительного изменения налогового законодательства и введения жестких требований по лицензированию основной деятельности ресторана «Крепость».

5. Риски, связанные  с деятельностью ресторана. Основной вид деятельности ресторана «Крепость» – оказание услуг в области общественного питания – не лицензируется, поэтому риск лишения лицензии на право осуществления основного вида деятельности отсутствует.

Ресторан «Крепость» имеет срочные лицензии  на право продажи алкогольной продукции. Учитывая, что продажа алкогольных напитков является источником дополнительного дохода, существует риск снижения выручки и прибыли ресторана «Крепость» в случае отказа в продлении срока действия лицензий на право продажи алкогольной продукции, в то же время, ресторан «Крепость» предпринимает все возможные действия, чтобы, законных оснований для такого отказа не возникло.

Основным рынком, на котором ресторан «Крепость» осуществляет свою деятельность является рынок оказания услуг общественного питания Ачинска и Ачинского района.

Потенциальными потребителями  услуг ресторана «Крепость» являются жители города Ачинска со средним и выше среднего уровнем дохода.

2.2 Оценка конкурентоспособности и маркетинговой деятельности ресторана «Крепость»

 

На рынке общественного  питания города Ачинска конкурируют  более 65 предприятий, как муниципальных, так и частных. Конечно же, большую  часть составляют последние (89% рынка). Но все предприятия имеют свою категорию и свой ценовой сегмент, поэтому не все предприятия общепита г. Ачинска являются конкурентами ресторана «Крепость». К элитному ресторану высшей категории коим является ресторан «Крепость» относятся всего на всего – РК «Кедр» и РК «Уют», данные предприятия являются прямыми конкурентами анализируемого предприятия и составляют самую серьезную конкуренцию. К тому же, они появились на рынке раньше, чем ресторан «Крепость», т.е. у них уже есть огромное преимущество по уровню лояльности клиентов.

Косвенными конкурентами ресторана «Крепость», которые предлагают схожие виды услуг, но относятся пока к более низкой категории, нежели анализируемое предприятие, являются кафе-бар высшей категории «Б-52» и кафе высшей категории «Арктика».

Для более наглядного представления о том или ином предприятии общепита представим примерную долю рынка каждого из них на рисунке 7.

Рисунок 7 – Доля рынка ресторана «Крепость» и его конкурентов

 

Как видно из рисунка 7, наибольшую долю рынка занимает РК «Кедр», далее практически одинаковые позиции занимают РК «Уют» и кафе-бар «Б-52», следующее положение занимает анализируемый ресторан «Крепость», и последнюю позицию в данной категории занимает кафе «Арктика».

В данном разделе курсового проекта необходимо оценить индивидуальные характеристики ресторана «Крепость» и его ближайших конкурентов во взаимосвязи с их маркетинговой деятельностью. «Анализ индивидуальных характеристик конкурентов представляет сравнительную картину сильных и слабых сторон текущих конкурентов. Этот анализ предоставляет как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возможности и угрозы. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов объединяет все соответствующие источники конкурентного анализа в единую основу для поддержания результативной и эффективной стратегии.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет  четыре основные цели: выявить будущие  стратегии и планы конкурентов, предсказать вероятные реакции  конкурентов на конкурентные инициативы, определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям, и понять слабые стороны конкурента». [14; с.186] Вся эта активная информация даст фирме стратегическую подвижность. «Наступательная стратегия может быть применена практически быстрее с целью использования возможностей и капитализации сильных сторон. Аналогично, оборонительная стратегия может предприниматься более искусно с целью учета угрозы конкурентных фирм от использования собственных слабых сторон фирмы.

Ясно, что фирмы, практикующие систематические и усовершенствованные оценки индивидуальных характеристик конкурентов, имеют значительное преимущество. Так, способность проводить сравнительную оценку индивидуальных характеристик стремительно становится главной компетенцией, необходимой для успешной конкуренции». [14; с.190]

В состав маркетинговой  политики входят такие элементы как: продукт/услуга, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация/разведка, сервис/персонал, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование. Данные элементы должны быть также подвержены оценке в рамках данной дипломной работы.

Поэтому с целью оценки индивидуальных характеристик ближайших конкурентов ресторана «Крепость» и их маркетинговой деятельности с 25.01.2011г. по 01.03.2011г. было проведено исследование, состоящее из 2-х этапов:

1. Уличный опрос потенциальных  потребителей услуг общепита, с  целью оценки индивидуальных  характеристик представленных предприятий  общепита по 5-бальной шкале, где  1 – слабый показатель, 5 – сильный показатель. Опросный лист представлен в Приложении А. Количество опрошенных на улице составило 150 человек.

2. Анкетирование сотрудников анализируемых предприятий. В каждом из 5 анализируемых заведениях общепита было опрошено по 10 сотрудников, которым нужно было оценить индивидуальные характеристики своего предприятия. Макет анкеты представлен в Приложении Б.

Результаты 1 этапа исследования представлены в таблице 3. По каждому  предприятию проставлена средняя  оценка от всего количества респондентов (150 человек).

 

Таблица 3 –  Результат опроса потенциальных  потребителей услуг общепита

№ п\п	Характеристика/показатель	Средний оценочный  балл
		Ресторан «Крепость»	РК «Кедр»	РК «Уют»	Кафе-бар «Б-52»	Кафе «Арктика»
1.	Название предприятия	4,5	4,8	4,4	4,5	4,2
2.	Размещение предприятия	4,6	4,5	3,5	4,5	4,7
3.	Широта ассортимента	4,6	4,8	4,4	4,5	4,1
4.	Качество товаров и  услуг	4,7	4,8	4,2	4,8	4,5
5.	Стоимость товаров и  услуг	3,7	4,3	4,4	4,5	4,4
6.	Имидж  предприятия	4,7	4,9	4,6	4,8	4,4
7.	Реклама	4,1	4,4	4,7	4,5	4,2
8.	Внимание обслуживанию посетителей	4,6	4,8	4,4	4,6	4,3
9.	Профессионализм персонала	4,6	4,7	4,5	4,8	4,4
Средний балл		4,45	4,66	4,34	4,61	4,35

 

Из таблицы 3 видно, что  все анализируемые предприятия  общепита оцениваются потенциальными потребителями достаточно высоко, причем рассматриваемый ресторан «Крепость» по оценкам входит в тройку лидеров рынка.

По мнению потенциальных  потребителей, наиболее «острыми» проблемами в деятельности ресторана «Крепость» являются редкостная реклама и завышенная стоимость товаров и услуг.

Общая конкурентная ситуация, по оценкам потенциальных потребителей представлена на рисунке 8.

 

Рисунок 8 – Оценка конкурентоспособности потенциальными потребителями

 

Анализируя рисунок 8, можно сделать вывод, что наивысшую среднюю оценку с отрывом в 0,21 балл от анализируемого ресторана «Крепость», получил РК «Кедр». На втором месте зафиксировался кафе-бар «Б-52», и на третьем месте ресторан «Крепость». Наименьшую конкурентную оценку получил РК «Уют», в основном из-за своего удаленного месторасположения.

  Согласно второму этапу исследования, в каждом из 5 анализируемых заведений общепита было опрошено по 10 сотрудников, которым нужно было объективно оценить индивидуальные характеристики своего предприятия. Общие результаты второго этапа исследования, в виде средних оценочных баллов представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 –  Результат анкетирования сотрудников  анализируемых предприятий общепита

№ п\п	Характеристика/показатель	Уровень состояния  характеристики
		Ресторан «Крепость»	РК «Кедр»	РК «Уют»	Кафе-бар «Б-52»	Кафе «Арктика»
1.	Название предприятия	4,8	4,9	4,7	4,7	4,8
2.	Размещение предприятия	4,6	4,7	3,5	4,2	4,8
3.	Широта ассортимента	4,7	4,6	4,5	4,5	4,5
4.	Качество товаров и  услуг	4,8	4,7	4,9	4,8	4,7
5.	Стоимость товаров и услуг	3,9	4,4	4,3	4,2	4,6
6.	Имидж  предприятия	4,7	4,9	4,6	4,7	4,6
7.	Реклама	4,2	4,5	4,4	4,5	4,2
8.	Внимание обслуживанию посетителей	4,8	4,9	4,7	4,7	4,5
9.	Профессионализм персонала	4,6	4,7	4,5	4,7	4,5
10.	Уровень текучести кадров	4,2	4,1	3,8	4,5	4,2
11.	Планирование новых  товаров или услуг	4,4	4,3	4,1	4,2	3,9
12.	Способность к проведению маркетингового исследования	3,5	4,1	3,4	4,2	3,3
13.	Производственные мощности	4,6	4,8	4,9	4,6	4,3
14.	Оборудование	4,8	4,7	4,5	4,6	4,2
15.	Способность выполнять  массовые заказы (банкеты и т.д.)	5,0	5,0	5,0	4,9	4,8
16.	Глубина управленческого  таланта руководства	4,6	4,2	4,1	4,5	4,5
17.	Контакты с правительством (Администрацией города, Края)	4,8	3,9	4,2	4,6	3,8
18.	Репутация поставщиков	4,7	4,6	4,5	4,6	4,2
19.	Мощность кризисного управления	4,2	4,1	4,1	4,3	4,2
20.	Технология процессов	4,7	4,8	4,4	4,5	4,3
21.	Опыт НИОКР	3,5	4,3	3,9	3,6	3,1
22.	Инфраструктура информации и связи	4,6	4,6	4,3	4,5	4,2
23.	Способность создавать  внутренние инновации	4,1	4,4	4,2	4,1	3,9
24.	Организационная структура	4,1	4,2	4,1	4,4	4,1
25.	Уровень корпоративной  культуры	4,9	4,7	4,8	4,7	4,6
26.	Перекрестная функциональность	4,1	4,1	4,1	4,2	3,7
27.	Уязвимость к конкурентам	3,8	4,3	3,5	3,6	3,2
28.	Существующее позиционирование	4,3	4,5	4,1	4,4	4,2
29.	Обеспеченность финансовыми  ресурсами	4,2	4,3	4,4	4,2	4,1
30.	Лояльность покупателей	3,8	4,2	3,7	4,4	4,1
31.	Уровень устойчивости роста	4,2	4,4	4,1	4,3	3,9
Средний балл		4,39	4,48	4,27	4,42	4,19

 

Анализируя таблицу 4, можно сделать вывод, что между оценками индивидуальных характеристик предприятий общепита, сделанными потенциальными потребителями и сотрудниками данных предприятий практически нет никакой разницы, конечно, есть отклонения, но они не значительные (+/- 0,2-0,4 балла).

Общая конкурентная ситуация, по оценкам сотрудников представлена на рисунке 9.

 

Рисунок 9 – Оценка конкурентоспособности сотрудниками предприятий

 

Из рисунка 9 видно, что лидером рынка общепита в г. Ачинске так и остался РК «Кедр», второе место занимает кафе-бар «Б-52» и на третьем месте анализируемый ресторан «Крепость».

Кроме того, сотрудниками ресторана «Крепость» были выделены проблемные характеристики, среди которых: стоимость товаров и услуг, способность к проведению маркетингового исследования, опыт НИОКР, уязвимость к конкурентам и лояльность покупателей. Эти характеристики получили оценочный балл ниже 4,0. При разработке рекомендаций, необходимо учесть данный факт.

Общую картину конкурентоспособности  анализируемых предприятий общепита можно представить в виде одного рисунка (рисунок 10), на котором будут изображены сильные и слабые стороны предприятий, но прежде чем это сделать, необходимо все оцененные характеристики представить в виде единых компонентов (таблица 5).

 

Таблица 5 – Конкурентоспособность предприятий общепита по компонентам

№ п\п	Характеристика/показатель	Уровень состояния  характеристики
		Ресторан «Крепость»	РК «Кедр»	РК «Уют»	Кафе-бар «Б-52»	Кафе «Арктика»
1. Основные  данные
1.	Название предприятия	4,8	4,9	4,7	4,7	4,8
2.	Размещение предприятия	4,6	4,7	3,5	4,2	4,8
Средний балл по основным данным		4,7	4,8	4,1	4,45	4,8
2. Товары и  услуги
3.	Широта ассортимента	4,7	4,6	4,5	4,5	4,5
4.	Качество товаров и  услуг	4,8	4,7	4,9	4,8	4,7
5.	Стоимость товаров и  услуг	3,9	4,4	4,3	4,2	4,6
Средний балл по товарам и услугам		4,47	4,57	4,57	4,5	4,6
3. Маркетинг
6.	Имидж  предприятия	4,7	4,9	4,6	4,7	4,6
7.	Реклама	4,2	4,5	4,4	4,5	4,2
8.	Внимание обслуживанию посетителей	4,8	4,9	4,7	4,7	4,5
9.	Способность к проведению маркетингового исследования	3,5	4,1	3,4	4,2	3,3
Средний балл по маркетингу		4,3	4,6	4,27	4,52	4,15
4. Персонал
10.	Профессионализм персонала	4,6	4,7	4,5	4,7	4,5
11.	Уровень текучести кадров	4,2	4,1	3,8	4,5	4,2
Средний балл по персоналу		4,4	4,4	4,15	4,6	4,35
5. Операции
12.	Планирование новых  товаров или услуг	4,4	4,3	4,1	4,2	3,9
13.	Производственные мощности	4,6	4,8	4,9	4,6	4,3
14.	Оборудование	4,8	4,7	4,5	4,6	4,2
15.	Способность выполнять  массовые заказы (банкеты и т.д.)	5,0	5,0	5,0	4,9	4,8
Средний балл по операциям		4,7	4,7	4,63	4,58	4,3
6. Руководство
16.	Глубина управленческого  таланта руководства	4,6	4,2	4,1	4,5	4,5
Средний балл по руководству		4,6	4,2	4,1	4,5	4,5
7. Социополитический  компонент
17.	Контакты с правительством (Администрацией города, Края)	4,8	3,9	4,2	4,6	3,8
18.	Репутация поставщиков	4,7	4,6	4,5	4,6	4,2
19.	Мощность кризисного управления	4,2	4,1	4,1	4,3	4,2
Средний балл по социополитическому компоненту		4,57	4,2	4,27	4,5	4,07
8. Технологический  компонент
20.	Технология процессов	4,7	4,8	4,4	4,5	4,3
21.	Опыт НИОКР	3,5	4,3	3,9	3,6	3,1
22.	Инфраструктура информации и связи	4,6	4,6	4,3	4,5	4,2
23.	Способность создавать  внутренние инновации	4,1	4,4	4,2	4,1	3,9
Средний балл по технологическому компоненту		4,23	4,53	4,2	4,18	3,88
9. Организационная  структура
24.	Организационная структура	4,1	4,2	4,1	4,4	4,1
25.	Уровень корпоративной  культуры	4,9	4,7	4,8	4,7	4,6
26.	Перекрестная функциональность	4,1	4,1	4,1	4,2	3,7
Средний балл по организационной структуре		4,37	4,33	4,33	4,43	4,13
10. Конкуренция
27.	Уязвимость к конкурентам	3,8	4,3	3,5	3,6	3,2
Средний балл по конкуренции		3,8	4,3	3,5	3,6	3,2
11. Стратегия
28.	Существующее позиционирование	4,3	4,5	4,1	4,4	4,2
Средний балл по стратегии		4,3	4,5	4,1	4,4	4,2
12. Покупатель
29.	Лояльность покупателей	3,8	4,2	3,7	4,4	4,1
Средний балл по покупателям		3,8	4,2	3,7	4,4	4,1
13. Финансовый  компонент
30.	Обеспеченность финансовыми  ресурсами	4,2	4,3	4,4	4,2	4,1
31.	Уровень устойчивости роста	4,2	4,4	4,1	4,3	3,9
Средний балл по финансовому компоненту		4,2	4,35	4,25	4,25	4,0