Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли отделочными материалами на примере компании КОРтрейд

Министерство  образования и науки Российской Федерации

«Уральский Государственный  Экономический Университет»

Департамент менеджмента  и информатики

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли отделочными материалами на примере компании КОРтрейд»

 

 

 

 

Выполнил студент

 курса, группы

Департамента менеджмента  и 

информатики

 

                                                        

 

 

 

                                                      

Екатеринбург   2012 г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Стратегический менеджмент...........................................................................4

1.1. Виды стратегий организации…………………………………………………..4

1.2 Методы анализа………………………………………………………………….7

2. Характеристика товара……………………………………..……………….15

2.1 Отраслевая принадлежность…………………………………………………..15

2.2 Жизненный цикл………………………………………………………………..17

2.3 Матрица BCG……………………………………………………...…………...19

2.4 Стратегические позиции  и выбор стратегии…………………………………21

3. Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли отделочными материалами на примере предприятия ООО «КОРтрейд»………………………………………………………..…………...23

3.1 Организационно-правовой  статус……………………………………………..23

3.2 Стратегические позиции……………………………………………………….25

3.3 Анализ стратегических факторов  внешней среды…………………………...28

3.4 Анализ рынка и конкурентов………………………………………………….32

3.5 Стратегический анализ и выбор……………………………………………….37

Заключение.................................................................................................................40

Список используемых источников..........................................................................42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Введение

 

Все коммерческие организации  действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций  одна цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим нет. Это зависит от руководителя данного экономического объекта: умеет ли он правильно ставить цели предприятия, и рассматривает ли он будущее развитие предприятия.

Умение проводить первичный  стратегический анализ для организации  поможет руководителю наметить основные направления деятельности предприятия, определить цели и задачи предприятия.

Для осуществления управления организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, необходимо проведение анализа и  оценки среды. А также прогнозирование  того, как она будет изменяться во времени, с учетом непредсказуемости  некоторых факторов внешней среды: ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса.

В настоящее время  развитие рыночных отношений делает необходимым определять перспективы развития предприятия.

 Цель работы провести  анализ стратегической деятельности  предприятия ОАО «КОРтрейд». Для этого будут рассмотрены следующие разделы:

Краткая характеристика предприятия

Стратегические позиции

Анализ стратегических факторов внешней среды

Стратегический анализ и выбор

Определим анализ конкурентов 

 

 

 

Глава 1. Стратегический менеджмент

1.1. Виды стратегий организации

 

Классификация М. Портера, Ф. Котлера и И. Ансоффа

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. учет всех элементов стратегии. Выдающимися теоретиками разработки стратегии предприятия являлись Ф. Котлер, Мак-Кинси, И. Ансофф. И М. Портер. Ф. Котлер акцентировал внимание при разработке стратегии на необходимость для фирмы к адаптации к новым технологиям и за счет этого на снижение ресурсоемкости и повышение качества товара.

Выбор стратегии по Ф. Котлеру можно облегчить, строя матрицу ресурсоемкость/качество. Возможные оценки ресурсоемкости - высокая и низкая. Возможные оценки качества - низкое и высокое. Возможные стратегии: повышать качество товара(  если ресурсоемкость низкая, а качество низкое; переходить на новую модель товара (если ресурсоемкость высокая, а качество низкое); расширять рынок сбыта товаров (если ресурсоемкость низкая, а качество высокое). Мак-Кинси Дж. акцентировал внимание при выборе стратегий на соотношение рыночной привлекательности фирмы и сильных сторон компании. На матрице рыночная привлекательность/сильные стороны компании можно показать четыре стратегии усиление компании ( если рыночная привлекательность высокая, а компания слабая; переход в новые отрасли, где рыночная привлекательность выше ( если рыночная привлекательность слабая, а качество низкое; закрепление на рынке ( если рыночная привлекательность высока и компания сильна; п переход в более привлекательные рыночные сегменты (если рыночная привлекательность слабая и а компания сильна). И Ансофф акцентировал внимание при разработке стратегии на возникновение новых рынков и товаров. На матрице рынки/ товары можно показать следующие возможные стратегии. Стратегия более глубокого проникновения на рынок (если фирма работает на существующем рынке и при существующем товаре). Стратегия расширения границ рынка, если фирма работает на новом рынке и с существующим товаром.

Стратегия разработки нового товара (если фирма работает на существующем рынке и с новым товаром). Стратегия диверсификации (если фирма работает на новом рынке и с новым товаром). Портер М. при разработке стратегии акцентировал внимание на уровни рынка (национальный рынок или сегмент национального рынка), уникальность товара и уровень издержек. На трехсторонней матрице масштаб рынка/ уникальность товара/ уровень издержек можно показать три основные стратегии: концентрация, дифференциация, доминирование по издержкам. Концептуальная схема для сравнения альтернативных стратегий состоит в следующем. Каждая стратегия сравнивается с другими 1)по уровню дифференциации товара (он может быть оценена или низкой или высокой); 2) по позиции предприятия по уровню затрат (низкая или высокая); 3) по широте поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара (узкий или широкий рынок) . Более предпочтительна та стратегия, которая занимает лучшие позиции в измерениях дифференциации товара, уровня затрат и поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара.

Концептуальная  схема для сравнения альтернативных стратегий может быть показана с  помощью матрицы, в которой по оси X откладывается позиция предприятия  по затратам, по оси Y - степень дифференциации товара, и по оси Z - глубина рынка  (масштаб поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара). Стратегия компании должна: решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя; решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией; сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или между организацией собственного предприятия и участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели; определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел. Со своими возможностями и программой деятельности. Лучшая стратегия наилучшим образом сочетает возможности рынка, ресурсы и задачи компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Методы анализа

Матрица БКГ

Матричные инструменты  анализа нашли широкое применение в стратегическом менеджменте. Наиболее часто они применяются для: разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В стратегическом менеджменте широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы. В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий; по оси Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной  рыночной доли  и  зону  низкой относительной рыночной доли, деление зависит от особенностей отрасли, при  этом чем больше участников, тем меньше значение относительной рыночной доли для отражения границы. По оси Х возрастание происходит  справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны, деление рекомендуется производить в соответствии со значением удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста: зону высокого относительного роста   отрасли и зону низкого относительного  роста   отрасли – менее удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста. На рисунке 1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами,  в левый верхний – звездами.

Проблемные сферы бизнеса  названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции, либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая.

Звезды - наиболее перспективные  сферы бизнеса в корпоративном  портфеле, так как они характеризуются  высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному росту.

В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса

 

Дойные коровы характеризуются  низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей.  Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются  низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая.

Использование БКГ-матрицы   значительно   облегчает  корпоративным  менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ-матрицы.

 У БКГ-матрицы имеются  недостатки:

• матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;
• для конкретного случая она требует модификации с целью повышения  информативности;
• матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;
• матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;
• на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;
• для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Матрица Мак-Кинси

Существуют различные  методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на прибыль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. На рисунке 2 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.

Особый и очень важный вопрос состоит в том, применительно  к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям.

Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения  и привлекательности рынка, приводятся ниже.

Стратегическое  положение                                 

• Относительный размер                                            
• Рост                                                                             
• Доля рынка                                                                
• Позиция                                                                      
• Сравнительная   рентабельность                             
• Чистый доход                                                            
• Технологическое состояние                                     
• Образ (реальность, воспринимаемая извне)            
• Руководство и люди                                                   

Притягательность  рынка   

• Абсолютный размер
• Рост рынка     
• Широта рынка  
• Ценообразование
• Структура конкуренции
• Отраслевая норма прибыли
• Социальная роль
• Влияние на окружающую среду
• Юридические ограничения