Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли отделочными материалами на примере компании КОРтрейд

 

 

 

 

 

Рисунок 2  Матрица МакКинси

 

Применение матриц портфельного анализа требует высокой квалификации исследователя, поскольку рекомендации по стратегическим решениям могут быть ошибочными. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», а затем оставить. Эта рекомендация требует осторожности, поскольку преждевременный выход из отрасли может привести к существенным потерям.

 

 

SWOT-анализ

Результаты проведенного анализ удобно представить в виде матрицы SWOT анализа. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т, таблица 1.

 

Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство  ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа  информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество	Высокая стоимость продукции  в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и  оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и  гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в  НИОКР
Наиболее эффективная  в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона  возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Отсутствие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг  в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
Большая доступность  ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего  законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к  нестабильности внешних условий  бизнеса

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии  и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         Глава 2. Характеристика товара.

2.1. Отраслевая принадлежность

В оптовую торговлю отделочными  материалами входит: высушенные пиломатериалы, обрезные и необрезные  доски,  погонажные изделия, калиброванный брус.

 В настоящее время  в лесопромышленном комплексе  России насчитывается порядка  20 тыс. предприятий с общей  численностью занятых 1100 тыс.  человек. 

Общие объемы производства отрасли за 2010 г. составили 113,7% к  уровню прошлого года. Однако сейчас этот эффект уже исчезает, и поэтому происходит рост внутренних цен на отделочные материалы. По прогнозам Минэкономики, к концу года они увеличатся минимум на 25-40%.

Среднеотраслевая норма  прибыли находится в пределах 20-30%.

     Необходимо  сказать и о положении в сырьевых отраслях. Здесь функционируют свыше 2 тысяч лесхозов. Комментируя "Интерфаксу" ситуацию в лесной промышленности, заместитель министра экономики РФ отметил, что впервые за последние три года леспромхозы страны увеличили объемы заготовки деловой древесины. За 6 месяцев прошлого года заготовлено 44 млн. куб. метров деловой древесины, что на 4% превышает показатель прошлого года.

     В Свердловской области, где деревообрабатывающей промышленности принадлежит 0,7% в отраслевой структуре, объем промышленной продукции в год составляет порядка: деловая древесина - 1807 тыс. плот. куб. м., пиломатериалы - 476 тыс. куб. м.

Доля ОАО "КОРтрейд"  составляет 5% в областном выпуске.

Рынок отделочных материалов не является монополистическим, поэтому особых проблем для реализации нет. В основном это средние по размеру предприятия со среднесписочной численностью работающих 150 человек.

 Проведенные исследования показали, что большинство предприятий  отечественной лесопромышленной  отрасли выпускают продукцию, используя устаревшее, энергоемкое, трудоемкое оборудование.

Предприятия расположены  на громадных площадях, способствующих возрастанию затрат на транспортировку  и затрат времени, имеют большой  аппарат управления.

Пиломатериалы сушатся  естественным путем, что также ухудшает их качество, используется сырье с высоким процентов отходов (около 50).

К тому же организации  не могут предложить покупателям  больших объемов продукции, что  вынуждает последних искать ее по всей России.

        Таким образом, общее положение в лесопромышленном комплексе свидетельствует о том, что его продукция пользуется спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, цены имеют тенденцию к повышению, наблюдается экономический подъем, отрасль приносит значительные доходы в бюджеты всех уровней и имеет значительный потенциал роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Жизненный цикл товара

    Существует четыре основных этапа жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Иногда рассматривается этап насыщения.

       На этапе выхода на рынок предприятие организует производство товара и выходит с ним на рынок. Она поставляет лишь ограниченное число товаров, поскольку рынок не готов к восприятию различных модификаций товара. На этапе роста товар отвечает требованиям покупателей, совершаются повторные покупки, объемы продаж значительно растут. К этому времени на рынке увеличивается число конкурентов, что приводит к усилиям конкурентной борьбы за позиции на рынке. На этапе зрелости объем продаж некоторое время еще незначительно увеличивается, затем стабилизируется примерно на одном и том же уровне, и наконец несколько уменьшается. Выделяют три стадии этапа зрелости: растущая зрелость, стабильная зрелость, снижающаяся зрелость. Далее следует этап спада - существенно сокращаются объемы продаж и уменьшается прибыль от реализации данного товара.

        Товар в настоящее время находится на стадии стабильной зрелости, так как объем продаж увеличивается незначительно, например за октябрь 2011 года составил - 66,0 млн.руб., за ноябрь 2011 года - 94,5 млн.руб., а за декабрь 82,3 млн.руб. Этап выхода на рынок пришелся на август 2009 года.

         Конкурентоспособность продукции - это комплексная характеристика товара, определяющая его предпочтение потребителем на рынке в сравнении с аналогичными товарами конкурентов. Товар конкурирует с аналогичными видами товаров на высоком уровне. Потребителями продукции являются предприятия региона, основными из которых являются ОАО «Нафтан», НРУПТН «Дружба», а также физические лица.

        Чтобы разработать и внедрить новый товар на рынок нужно проанализировать рынок на запросы данного товара со стороны частных лиц и организаций. При анализе предложения нового товара – евровагонки на рынке, мы получим при невысоком спросе, высокие требования по качеству пиломатериала и согласие заплатить за данное качество высокую цену. Т.е евровагонка будет пользоваться спросом и есть смысл разработать внедрение ее на рынок.

        В некоторых случаях товары имеют ожидаемую или естественную продолжительность жизни; например, евровагонка, производимой серийно, составляет пять лет и по истечении этого времени покупатель ждет появления обновленного товара. Выпуск убыточного товара может продолжаться, если он выполняет свою функцию в общем портфеле товаров организации.

Надо отметить, что  гораздо легче, дешевле и менее  рискованно продлить цикл, чем создать  новый товар. Следовательно, целесообразно  попытаться удлинить стадию зрелости.

 

Рисунок 3 Кривая жизненного Цикла товара

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Матрица BCG

Таблица 2

 

№	Товар	Рост рынка, %	ОДР
1	Брус и калиброванный  брус	12	2,2
2	Оконные и дверные  блоки	9	1,8
3	Строганная, обрезная и  необрезанная доска	15	3,0
4	Погонажные изделия	4	0,2

 

        

Рисунок 4 Матрица БКГ

 

Товар №2 располагаются в поле «дойная корова». Это означает низкий темп роста (9%) и высокую долю рынка (1,8). Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.

Рекомендациями по выбору стратегии  могут быть: объём реализации данных товаров достаточно большой, и они  приносят большую прибыль, следовательно, руководству фирмы нужно вкладывать в них средства для поддержания на данном уровне. Предприятие должно использовать стратегию «сбора урожая», которая заключается в том, чтобы использовать деньги, которые даёт «дойная корова» для поддержания «вопросительного знака».

Товар №4 находятся в поле «собака». Данные товары характеризуются низким темпом роста (4%) и низкой долей рынка (0,2). Товар требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу. Эти товары находятся на стадии спада, которая характеризуется отказом от приобретения товара, объём реализации может дойти до нуля. По возможности руководство должно избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. В нашем случае от них стоит избавиться, т.к. объём реализации у них самый низкий. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля предприятия до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность предприятия в целом.

Товар №3 и товар №1 располагаются в поле «звезда». Эти товары характеризуются высоким темпом роста( 12% и 15%) и высокой долей рынка (2,2 и 3,0). Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Товары требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Стратегические позиции и выбор стратегии.

У рынка имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста  является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и  активов организации.

Отсечение лишнего. Часто  фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения  или виды деятельности.

Сочетание. Эта стратегия  представляет собой сочетание любой  из трех упомянутых стратегий: ограниченного  роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа, а также характера и сущности реализуемых стратегий.