Разработка конкурентной стратегии на рынке жилой недвижимости

     Каждая  из рассматриваемых сил конкуренции  может оказывать различное как  по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в  итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

     Однако  степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

     Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию  необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;
2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;
3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;
4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;
5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия⁵.

     Создание  системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно  более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.  

     1.2 Диагностика конкуренции  на рынке 

     1.2.1 Конкурентные преимущества компании на рынке

     Поиск и усиление конкурентных преимуществ  является элементом процесса управления компанией на рынке. Исследование рынка  направлено на выявление причин и  условий возникновения конкурентных преимуществ.

     Технология  поиска состоит из трех стадий:

• Локализация процесса поиска.
• Определение потенциальных возможностей роста для компании.
• Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

     Результатом работы каждой стадии является аналитическая  информация, обеспечивающая руководство  компании необходимыми данными для  принятия решения о стратегии  и тактике компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых  исследований, используются руководством для разработки программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают оценочные компании на рынке.

     Маркетинговое "Исследование оценочных организаций  на рынке оценки имущества и бизнеса" ориентировано на изучение первой стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием  исследований российского рынка  оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных  компаний.

     Процесс локализации поиска, как стадия в  исследовании, необходим для уменьшения объема второстепенной аналитической  работы каждой компанией, в отдельности. Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого рынка, выделить наиболее значимых конкурентов, диагностировать их цели и намерения. Это позволит оценочной компании целенаправленно формировать и реализовывать свою стратегию.

     Локализация поиска включает в себя следующие  процедуры:

• определение географических особенностей рынка;
• формирование списка конкурентов;
• диагностика целей и намерений конкурентов.

     1.2.2 Определение географических особенностей рынка

     Конкурентные  преимущества тесно связаны с  географическими рынками. Особенностью России является значительное отличие  региональных рынков (т.е. их регионализация), например:

• платежеспособность организаций и населения, нуждающихся в услугах оценщиков (частота и условия потребления услуг, разумная альтернативность предлагаемых услуг);
• наличием доступных средств коммуникаций;
• удаленность от центра России.

     1.2.3 Формирование списка конкурентов 

     Для формирования видения положения  оценочной компании на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей вашей компании. Используются различные приемы выбора. Полезность использования перечисленных  приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке  и конкурентной позиции компании.

1. Выбор ближайших конкурентов, предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании этого выбора, будут касаться текущих, позиционных преимуществ, их нельзя рассматривать на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе долгосрочную антикризисную стратегию.
2. Выбор более мощных конкурентов в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация поведения компании на рынке, поиск новых путей и т.д.)
3. Выбор компаний, обладающих значительной суммарной долей на рынке (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции оценочного рынка, как в регионе, так и в масштабе страны.
4. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих компаний в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на оценочном рынке.
5. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых компаний. Результаты анализа используются для определения стратегических конкурентных преимуществ.

     (Обсуждаемое  маркетинговое исследование направлено  на проведение системного анализа  конкуренции на рынке оценки  имущества и бизнеса).  

     1.3 Модель Портера 

     Общая стратегическая модель Портера рассматривает  две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных  сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

     Объединяя эти две концепции, модель Портера  идентифицирует следующие базовые  стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

     Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более  высокую долю прибыли по сравнению  с конкурентами, лучше реагировать  на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень  цен.

     Используя стратегию дифференциации, фирма  нацеливается на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

     В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей, создании особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть неудовлетворен конкурентами.

      Согласно модели Портера зависимость между долей  на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой  долей рынка может преуспеть  посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть  в середине", если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. 

     Рис. 3. Общая стратегическая модель Потера 

     В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

     Рассмотрим  разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой  McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

• размер рынка (внутреннего, мирового)
• географические преимущества рынка
• доля рынка, контролируемая фирмой
• конкурентоспособность фирмы
• характеристика продуктового ассортимента

     При анализе факторов конкуренции определяется:

• уровень конкуренции на рынке
• преимущества лидеров отрасли
• чувствительность к товарам-заменителям
• относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)
• потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

     Для построения матрицы необходимо оценить

     1. привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)
• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)
• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.