Разработка маркетинговой стратегии развития в компании ОАО Улан – Удэнский "Авиазавод"

Этапы стратегического  управления.

Основными этапами стратегического  управления являются (рис. 3):

1. анализ среды;

2. определение миссии  и целей организации;

3. формирование и выбор  стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка и контроль выполнения стратегии.

Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает  базу для определения миссии и  целей организации, выработки стратегии  ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ)

Процесс определения  миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии  организации, которая в конкретной  форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии  предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации  стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает  поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает  свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

В настоящее время существуют различные  взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить  анализ среды, а потом устанавливать  миссию и цели организации, обосновывая  это тем, что, не имея представления  о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается  в том, что сначала следует  определить миссию и цели фирмы и  только потом переходить к анализу  среды, т.к. зная миссию и цели можно  определить требуемую информацию для  анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте  получило распространение понятие  менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение - состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия.

 

1.3 Процесс разработки  стратегии предприятия.

 

Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos - войско, ago - веду) или наука  военного дела [38, 13]. В практику менеджмента  понятие стратегии также пришло из военного дела: «Стратегия - это составная часть военного искусства. Стратегия представляет высшую область военного искусства; охватывает вопросы теории и практики вооруженных сил и ее ведения» [39, 740].

В современной практике управления процесс разработки стратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятие стратегии включаются насколько направлений разработки стратегии [38, 16]:

стратегия - это направление перехода компании из существующего состояния  в будущее;

стратегия - это направление  развития организации на основе анализа  сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности;

стратегия - это спланированная реакция организации на изменения  внешней и внутренней среды;

стратегия - это средство достижения конечного результата;

стратегия - это модель стратегического поведения компании.

Таким образом, можно  дать следующее определение стратегии:

Стратегия - это модель долгосрочных действий организации, необходимых  для достижения стратегических целей  экономического, научно-технического, организационного и социального  характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде [38, 17].

В зависимости от уровня управления в компании различают  следующие типы стратегий: корпоративную  стратегию, бизнес-стратегию (конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.

Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработка единой стратегической миссии подразделений.

Конкурентная стратегия - стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.

Функциональная стратегия - это стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и других функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Оперативная стратегия - разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей [38, 17].

Разработка стратегии  предполагает определение следующих  аспектов бизнеса [1, 22]:

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес.

2. Уровень инноваций.

3. Функциональные стратегии,  необходимые для конкуренции  на выбранном товарном рынке.

4. Обеспечивающие устойчивые  конкурентные преимущества (УКП)  стратегические активы или компетенции,  на которых базируется бизнес-стратегия.

 

Стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Стратегические активы - некоторые  ресурсы, превосходящие по своим  параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

Учитывая, что сегодня  любое предприятия функционирует  в условиях жесткой конкурентной борьбы, то особое внимание в процессе стратегического управления следует уделить разработке конкурентной стратегии.

Любое разграничение, в  том числе и разделение конкурентных стратегий на виды, имеет некую  условность, поскольку каждая фирма по-своему уникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделение некоторых типовых стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы для определения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде [6, 34].

Согласно классической классификации М. Портера, основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей, группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегии предполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование на общем лидерстве по издержкам» [6, 32].

Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как и любая другая модель, имеет некоторые недостатки [26, 230]:

1. Не существует проверенного  опытом подтверждения того, что  компании, которые придерживались  конкурентной стратегии, более  успешны, чем те, которые ее  не придерживались.

2. Некоторые компании  не попадают под классификацию  Портера.

3. Не все авторы  согласны с тем, что нельзя  одновременно использовать элементы  разных стратегий.

4. Модель Портера не  применима для ряда отраслей.

5. В стратегии низких  издержек и дифференциации практически всегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки - это нулевая дифференциация.

6. Развитие условий,  в которых работает бизнес, и  их многообразие приводит к  тому, что позиционирование, являющееся  одним из центральных моментов  в теории Портера, имеет все меньше возможностей для применения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологических изменениях.

В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие в них, для которых эта модель может успешно применяться при  условии правильного выбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможный выбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

Томпсон А. и Стрикленд  А., последователи учения М. Портера, добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну - стратегию оптимальных издержек [43, 311]. Следование данной стратегии дает возможность фирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Стратегия лидерства  по издержкам является сильным конкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока, а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам над конкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долю рынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

В современном менеджменте  проблема издержек производства вызывает повышенное внимание. Это объясняется  ролью, которую играют издержки в рыночных позициях фирмы. Все большее число компаний, в том числе и российских, пересматривают свое отношение к издержкам, рассматривая их как фактор стратегического развития. Политика фирмы в отношении издержек, как правило, сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значении сокращения затрат. Издержки важно снижать, добиваясь за счет этого более высоких результатов. Но такой подход, по мнению Королева В.И. и Королева С.В [23, 11], упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых, низкие затраты не могут быть самоцелью, т.к. способны принести не только пользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления его конкурентоспособности. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и рост фирмы с точки зрения затрат не обязательно связаны со снижением самих издержек.

Для успешного воздействия издержек на устойчивость фирмы на рынке затратами  необходимо управлять. Важнейшим компонентом  этой работы является разработка и  реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективности затрат производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она еще не получила должного теоретического освещения. Основная цель стратегии повышения эффективности затрат состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении ее рыночных позиций.