Разработка маркетинговой стратегии развития в компании ОАО Улан – Удэнский "Авиазавод"

Рост объема поставок, а вместе с ним и экономических показателей завода связан с большой востребованностью на мировом рынке вертолётов Ми-171. Этот вертолёт, выпускаемый У - УАЗ, успешно эксплуатируется в 30 странах мира. Ежегодно число зарубежных государств, применяющих эти вертолёты, растет. Залогом успеха вертолёта Ми-171 на мировом рынке стали высокие летно-технические характеристики, надежность и простота эксплуатации, приемлемая цена.

ОАО «Улан - Удэнский Авиазавод» выпускает как вертолеты, так и самолеты. Это дает возможность при производстве авиатехники комбинировать применение самолетных и вертолетных технологий, что обеспечивает особое качество выпускаемой продукции. В настоящее время авиазавод производит вертолеты среднего/тяжелого класса Ми-171, Ми-171А, Ми-171Ш, самолеты-штурмовики Су-25УБ и Су-39, участвуем в ряде кооперационных программ, предоставляем полный комплекс сервисного обслуживания авиатехники. На Улан-Удэнском авиационном заводе сосредоточен полный цикл производства авиатехники. Предприятие применяет современные технологии и оборудование ведущих российских и западных компаний. Производственная система завода сертифицирована Авиационным Регистром Международного Авиационного Комитета. На всех этапах производства осуществляется жесткий и непрерывный контроль качества. Система качества завода соответствует стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001, военному стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, стандарту авиакосмической отрасли AS 9001 REV.B. Одной из наших особенностей является применение самолетных технологий к качеству и технологий при производстве вертолетной техники. Благодаря этому, выпускаемые заводом вертолеты отличаются особым качеством.

Завод способен за короткий период времени осваивать производство новых типов летательных аппаратов, сочетать изготовление опытных образцов с выпуском серийной авиатехники. На предприятии работает инженерно-технический и рабочий персонал. Многие наши сотрудники являются выпускниками ведущих авиационных и технических высших учебных заведений России и Украины. Персонал завода обладает уникальным опытом производства самой различной авиатехники. Сегодня предприятие находится в кризисном финансовом положении и не может выплачивать дивиденды по акциям, что влечет за собой низкий спрос на акции ОАО «Улан - Удэнский Авиазавод» на рынке ценных бумаг.

 

2.2. Анализ внешней среды ОАО «Улан – Удэнский Авиазавод»

 

Важным этапом в осуществление  стратегической деятельности является проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияние  внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющих выбор стратегии и перспективы её реализации.

Стратегический анализ подразделяют на две части: анализ внешней  среды и управленческий анализ. Анализ внешней среды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа - прерогативой иных основных функциональных служб предприятия. Немаловажным является осуществление стратегического планирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

На ОАО «Улан - Удэнский Авиазавод» проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетинга исследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию в разработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживает предприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов для осуществления глубоких маркетинговых исследований. На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые в долгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса. Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогноз различных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, её себестоимости, финансовых показателей. Одним из направлений стратегического менеджмента на кризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. На ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» был создан план финансового оздоровления, который является инструментом планирования финансово-экономических, технологических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности и повышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный план является мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.

 

Во внешней среде  основными факторами риска являются:

 

- невыплата дивидендов  по акциям

 

-повышение процентных  ставок по кредитам в банках.

 

Итак, исходя из вышесказанного и исследовав ресурсные условия выживания предприятия, перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, что предприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. Продукция ОАО «Улан-Удэнского Авиазавода» по качеству не уступает продукции конкурентов. На заводе имеется все необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являются вертолеты среднего/тяжелого класса Ми-171, Ми-171А, Ми-171Ш, самолеты-штурмовики Су-25УБ и Су-39. Удовлетворение потребности в данной продукции поможет предприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучив перспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительных финансовых ресурсов, совершенствования системы управления, технических ресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходимо разработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.

 

2.3. SWOT – анализ. Выбор стратегических альтернатив

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство  должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов  и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый SWOT-анализ.

 

SWOT-анализ – это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения (внешней среды).

 

 Слово «SWOT» образуется  из начальных букв следующих  английских слов.

 

 Сильные стороны  (Strengths) – преимущества организации; 

 

 Слабости (Weaknesses) –  недостатки организации; 

 

 Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

 

 Угрозы (Threats) – факторы,  которые могут потенциально ухудшить  положение организации на рынке.

 

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

 

«Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На практике эти  этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

 

На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

 

На втором - стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

 

На третьем - анализируются  альтернативы в рамках общей выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

 

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.[2]Потенциал организации -- это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы стратегических изменений.

 

Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала зависит выбор стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии [7].

 

Миссия организации  выступает как глобальная стратегия  предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой  прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.

 

Развитие потенциала предприятия как целого может  осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

 

Внутренняя среда организации  построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную  систему [7]. Элементы сгруппированы  в следующие блоки:

 

1) продуктовый (проектный) блок -- направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

 

2) функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в  продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

 

3) ресурсный блок - комплекс  материально-технических, трудовых, информационных и финансовых  ресурсов предприятия;

 

4) организационный блок - организационная структура, технология  процессов по всем функциям  и проектам, организационная культура;

 

5) блок управления - общее  руководство организации, система  управления и стиль управления.

 

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 2. (приложение А)

 

Среда предприятия складывается из потенциала, дающего оценку состояния  внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности  и конкурентных преимуществ), и климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности рынка).

 

Анализ среды организации  сложен и трудоемок, поэтому большое  внимание уделяется технологии его  проведения. Метод "SWOT-анализа" - оперативный  диагностический анализ фирмы и ее среды. Он ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться.

 

Когда выявлены сильные  и слабые стороны, а также угрозы и возможности, составляется матрица [6;9]. После этого выявляются все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.

 

В результате мы имеем  четыре типа сочетаний:

 

· « Сильные стороны  и возможности» (SO): в случае с  этими парами необходимо разрабатывать  стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;

 

· «Слабые стороны  и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся  возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;

 

· «Сильные стороны и  угрозы» (ST): следует разрабатывать  стратегию, которая направлена на преодоление  угроз при помощи сильных сторон организации;

 

· «Слабые стороны  и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать  стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе развития любого предприятия существует вероятность  наступления кризиса, который проявляется  в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО «Улан - Удэнский Авиазавод» находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов.