Разработка механизма эффективной мотивации персонала в Приобском филиале ОАО «Региональный технический центр»

В последние годы появились новые подходы к мотивации – концепция партисипативного управления.

Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

В частности, работников можно:

─      привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);

─      привлекать к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с руководителем;

─      представлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции;

─      привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

─      предоставлять работникам право формировать группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношения к ценностям коллектива и к нормам поведения в данной организации (Рисунок 6).

Область 1 («Преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («Оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения  в ней из-за своих собственных черт характера.

Область 3 («Приспособленец»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («Бунтарь»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Опытный руководитель должен уметь распознавать зону, в которой находится его подчиненный и строить в соответствии с этим свои отношения с ним.

1.6. Мотивационные модели

              На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

              1) Рациональная человеческая модель – для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (Рисунок 7).

              В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

              2) Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности на работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (Рисунок 8).

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек – это производительный (эффективно работающий) человек» - но это утверждение в некоторых жизненных ситуациях будет неверным и наивным (Рисунок 9).

              3) Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации – это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны – внутренние.

              4) Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

              - ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

              - ожидание возможности получения желаемой награды.

              Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (Рисунок 10).

1.7. Мотивационные стратегии и методы

              Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

              1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

              2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

              3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

              Используются следующие мотивационные методы:

              1) Использование денег как вознаграждение и стимул.

              2) Наложение взысканий.

              3) Развитие сопричастности.

              4) Мотивирование через саму работу.

              5) Вознаграждение и признание достижений.

              6) Упражнение в руководстве.

              7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

              8) Обучение и развитие сотрудников.

              9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

              Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда. Хотя недостаток денег или задержка выплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связанных с удовлетворением многих потребностей. В иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать.

              Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы.

              Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

              Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

              Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями. Также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

              Упражнение в руководстве, то есть применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

              Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система отплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и другое.

2. Состояние и анализ мотивации персонала в ОАО «Тюменнефтегазсвязь».

2.1. Состояние и анализ внутренней среды ОАО «Тюменнефтегазсвязь»

Открытое акционерное общество «Тюменнефтегазсвязь» зарегистрировано Распоряжением главы администрации Центрального района г. Тюмени № 449 от 25 мая 1994 года (Приложение 1).

Зарегистрировано в налоговой инспекции (Приложение 2)  и в соответствии со свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц занимается предоставлением услуг местной, внутризоновой и междугородной телефонной связи, подвижной радиосвязи, услуг передачи данных, подачи телевидения и Интернета.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – открытое акционерное общество «Тюменнефтегазсвязь».

Полное фирменное наименование на английском языке – Open Joint-stock Company “Tyumen Oil and Gas Communications”.

Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке – ОАО «ТНГС».

Место нахождения и почтовый адрес Общества:

Российская федерация, 625043, г. Тюмень, ул. Щербакова, 205.

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об открытых акционерных обществах» и иными правовыми актами и законами РФ, а также действующим Уставом (Приложение 3).  Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков.

10 апреля 1965 года - день рождение Нефтеюганского производственно-технического управления связи.

С 10 апреля 1965 года по 03 октября 1977 года предприятие называлось «Усть-Балыкское отделение связи Тюменской конторы связи объединения «Тюменнефтегаз» Министерства нефтяной промышленности.

03 октября 1977 года Усть-Балыкское отделение связи переименовано в Нефтеюганскую контору связи с подчинением Тюменскому ПТУС Главтюменнефтегаза.

22 марта 1991 года Нефтеюганская контора приказом по Министерству нефтяной промышленности переименована в Нефтеюганское производственно-техническое управление связи с подчинением объединению «Тменнефтегазсвязь».

В 1992 году производственное объединение «Тюменнефтегазсвязь» переименовано в Государственное предприятие «Тюменнефтегазсвязь».

В 1994 году Государственное предприятие «Тюменнефтегазсвязь» реорганизовано в АООТ «Тюменнефтегазсвязь».

С 01 ноября 1996 года АООТ «ТНГС» переименовано в ОАО «Тюменнефтегазсвязь».

С 01 ноября 1996 года Нефтеюганское производственно-техническое управление связи вошло в состав ОАО «Тюменнефтегазсвязь» в качестве его филиала (Приложение 4).

Миссия предприятия: предоставление качественных услуг связи для тех, кто ценит надежность и компетентность.

Видение предприятия: мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией, предоставляющей услуги связи в России.

Основной целью ОАО «Тюменнефтегазсвязь» является предоставление высококачественной, бесперебойной телефонной связи и дополнительных услуг, с ней связанных, жителям Тюменской области (Приложение 5 – 12).

Для достижения главной цели предприятия нужно выделить несколько центральных задач: