Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования и системы адаптации персонала бара – бильярда «Бомонд»

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.7

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ООО «Бомонд», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Глава 3. Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования и системы адаптации персонала бара – бильярда «Бомонд»

После проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Бомонд» были выявлены определенные недостатки. Ввиду этого, для совершенствования системы мотивации и стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:

1.      В течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из полученной прибыли предприятия, но и включать коэффициент инфляции;

2.      В разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;

3.      Необходимо разработать гибкий график работы не только для некоторых специалистов, но и для большинства работников;

4.      Отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным. Также отработать систему медицинского обслуживания;

5.      Льготы  и компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;

6.      Необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;

7.      На предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятельности.

В ходе анализа процесса адаптации ООО «Бомонд» были выявлены существенные недостатки этой системы.

Для совершенствования процесса адаптации руководству предприятия  ООО «Бомонд» предлагается ввести систему адаптации новых сотрудников, как рабочих, так и управленцев, состоящую их 4 этапов.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной индивидуальной программы адаптации. В этом случае адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом предприятия, элементами корпоративной культуры, особенностями поведения и т.п.

Этап 2. Профессиональная ориентация – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные (линейные) руководители нового сотрудника, так и сотрудники кадровой службы предприятия.

В программу профессиональной ориентации нового сотрудника предлагается включить следующие положения:

1. Общее представление о предприятии:

– цели, приоритеты, проблемы;

– традиции, нормы, стандарты;

– продукция и услуги и их потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

– разнообразие видов деятельности;

– организационная структура и связи предприятия;

– информация о руководящем составе.

2. Политика предприятия:

– принципы кадровой политики;

– принципы подбора персонала;

– направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

– содействия сотрудникам  в случае привлечения их к судебной ответственности;

– правила пользования телефоном и средствами коммуникации внутри предприятия;

– режимы рабочего времени;

– правила охраны технической документации, коммерческой.

3. Оплата труда:

– нормы и формы оплаты труда;

– оплата выходных, отпусков и сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

– страхование, учет стажа работы;

– пособия по временной нетрудоспособности, пособия по болезням членов семьи, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

– места оказания перовой медицинской помощи;

– меры предосторожности;

– предупреждение о возможных опасностях на производстве;

– правила противопожарной безопасности;

–правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Служба быта:

– организация питания;

– наличие служебных входов;

– условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

– стоимость рабочей силы;

– стоимость оборудования;

– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев, болезней.

После прохождения общей программы профессиональной ориентации, на этом этапе предлагается ввести специальную программу. В эту специальную программу предлагается включить вопросы, затрагивающие:

1. Рабочие обязанности и ответственность:

              – детальное описание текущей работы и ответственности;

– разъяснение важности данной работы в пределах охранения коммерческой тайны;

– длительность рабочего дня и расписание;

– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего сотрудника;

3. Требуемой отчетности:

– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4.  Процедур, правил, предписаний.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из собственно приспособления нового сотрудника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные общения с коллегами по работе. В рамках данного этапа предлагается дать возможность молодому специалисту активно действовать в рамках должностных обязанностей. На этом этапе важна помощь коллег по работе, также регулярно проводимая оценка качества и эффективности работы.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом рекомендуется завершить процесс адаптации нового сотрудника к работе на предприятии. В результате прохождения этого этапа должно быть достигнуто преодоление производственных и межличностных проблем вхождения нового сотрудника в должность и переход к стабильному выполнению своих должностных обязанностей.

При разработке каких бы то ни было рекомендаций нельзя обойти вопрос об эффективности их внедрения на предприятии. Оценим социально-экономическую эффективность внедрения на предприятии ООО «Бомонд» предлагаемых рекомендаций по адаптации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования в курсовой работе были посвящены анализу практики применения системы мотивации, стимулирования труда и адаптации  персонала в ООО «Бомонд».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Существует два основных типа теорий мотивации: 

1) содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, в которых говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей. 

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; повышение важности работы; увеличение автономии; усиление обратной связи.

Понятие стимулирования принципиально отличается от понятия мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование –  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляется мотивирование. При  этом, чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации.

Повышенная текучесть кадров в организации является основным показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников.