Разработка системы развития персонала в организации на стадии роста

      Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, по мнению автора, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:

 

- совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления;

- децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уровней;

- передачи части функций посредникам, поставщикам, консультантам;

- увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

- автоматизации трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

- значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

- инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.

 

        Корпоративные стратегии часто ориентируются на "сужение" размеров организации путем, если возможно, сокращения ее функциональных подразделений в целях снижения затрат и повышения эффективности. Такой подход включает изъятие капиталовложений из минимально экономически эффективных деловых операций и подразделений. Другой стратегический подход предусматривает введение на всех уровнях концепции качественного управления и качественного производства или "добавленной стоимости". Имеются в виду не только хорошая подготовка сотрудников в области управления, но и установление стандартов производительности для каждого функционального подразделения, для каждого рабочего места, включая инженерные подразделения и подразделения, оказывающие услуги.

         Мировая конкуренция и изменившиеся предпочтения потребителей вызвали изменения в философии компаний и в свою очередь в корпоративной культуре. Более того, требования и предпочтения рабочих, связанные с их желанием более активно участвовать в решении своих проблем, заставили руководство переосмыслить саму сущность того, как фактически должны функционировать компании. Общественное мнение в определенной степени воздействовало на корпоративное поведение и корпоративную производительность.

       В отличие от эргономики, изучающей взаимодействие отдельного человека и машины, эргономика участия исследует способы соединения и взаимовлияние социосистемы и техносистемы, преимущественно на корпорационном уровне.

      Концептуально "эргономика участия" интегрирует положения широкого спектра гуманитарных наук - от экономики, эргономики, теории менеджмента до социологии, практической психологии, теорий мотивации и поведения.

(Макроэргономическое  управление как составной компонент  всей системы современного менеджмента появилось относительно недавно. Впервые о феномене макроэргономики официально заговорили на I Международном симпозиуме по роли человеческого фактора в организационной структуре и управлении, состоявшемся в Гонолулу в августе 1984 г. С тех пор наблюдается устойчивый рост интереса к этой проблеме, суть которой японские экономисты Норо и Коги обозначили как "эргономика участия".)

    Специалисты в столь разных областях, имеющих, впрочем, то общее, что все они изучают человека, пришли к единодушному мнению, что любая организация (как система) может улучшить свои показатели в области производительности, качества продукции (услуг), технической безопасности, профессиональной заболеваемости, удовлетворенности работой при условии рационального организационного дизайна, демократизации производства и управления, учета психологических факторов, определяющих поведение человека, и - главное - при условии вовлечения работников во все фазы внедрения новой технологии и принятия решений. Люди, на которых влияют организационные изменения, должны быть вовлечены в сам процесс перемен, и их участие в осуществляемых нововведениях поможет им приспособить эти перемены к своим специфическим нуждам.

    Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации. 

    Попов В.Я. в учебном пособии «Современные управленческие технологии» к числу основных задач системы управления персоналом относит:

 

- помощь фирме в достижении ее целей;

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

      -  эффективное использование мастерства и способностей персонала;

      - совершенствование мотивационных систем персонала;

-  повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

-  развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

-управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

- планирование карьеры - продвижения по службе;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

- обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме [8].

    Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом. И без развития и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования система управления персоналом перестает быть столь эффективной.

   Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:

- формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе;

- меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер;

- реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала;

- обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей;

- забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.

    Для реализации задач управления персоналом требуется большее вовлечение линейных и штабных руководителей в их выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их стороны за деятельностью линейных подразделений.

     Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком.

   Комплексный подход к управлению предполагает следующее: воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.

      Таким образом, я сделала вывод о том, что работодатель, способствую обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

      Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

1.3 Развитие персонала как самостоятельное направление

       Развитие трудового потенциала (или развитие персонала) - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

     Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

     Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

    Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

   Устаревание знаний может иногда наступить уже через месяц после окончания первоначального обучения.

       По мнению Герчикова И.Н. для т ого чтобы коэффициент использования профессиональных знаний увеличивался со стажем работы необходимо постоянное внимание к факторам, плодотворно влияющим на качественный уровень трудового потенциала:

 

- ясные цели деятельности  сотрудника;

- развитие - постоянное  накопление профессиональной компетентности  сотрудником;

- регулярная обратная связь, оценка деятельности сотрудника;

- мотивация к обновлению  знаний у сотрудника;

- поручение сотруднику  трудовых заданий, позволяющих  использовать ем у свои возрастающие способности [3].

     Развитие персонала в современных условия чрезвычайно важно, поскольку значительно повышает конкурентоспособность компании на рынке. Развитие сотрудников в организации позволяет существенно улучшить качество управления внутри компании, значительно повышает профессиональный уровень персонала, что в свою очередь приводит к увеличению производительности труда. Кроме того, развитие сотрудников в компании помогает более успешно применять инновационные технологии и внедрять перспективные решения как в сфере управления компанией, так и в сфере производства.  
 
      Следует заметить, что иногда развитие сотрудников в организации просто жизненно необходимо, и связано это с определенными периодами эволюции компании или с проблемами в процессе ведения хозяйственной деятельности. Например, уровень подготовки персонала может оказаться недостаточным, в случае если компания меняет свою бизнес-стратегию, политику продаж или модернизирует производство. Крупное поглощение или слияние компаний также требует более высокой подготовки персонала. Процесс вывода компании в лидеры напрямую зависит от повышения уровня кадров. Как правило, отдел персонала в компании и осуществляет развитие сотрудников. На плечах отдела персонала лежит весь комплекс мероприятий, связанных с этим процессом.

    Попов В.Я. в учебном пособии «Современные управленческие технологии» успешное развитие сотрудников связывает с 4-мя основными принципами.

1)Определение потребностей в развитии. 

      Потребность – это разрыв между желаемыми и реальными показателями. Реальные показатели определяются различными методами: оценка персонала, анализ результатов работы организации, опрос руководителей и сотрудников, анализ увольнений и т.д. Желаемые показатели определяются при помощи аудита планов развития. Потребности могут быть различные, это развитие управленческих способностей, развитие профессиональных навыков и качеств – все зависит от целей компании. Кроме того, могут быть поведенческие потребности, связанные с корпоративной культурой. Главное – это определить разницу между желаемым и существующим, для того, чтобы спланировать, в каком направлении осуществлять развитие сотрудников.  
2) Координация целей компании и развития персонала. 

     Каждая компания имеет свою бизнес-стратегию, свои планы и цели. Развитие сотрудников должно осуществляться и соответствовать именно тем задачам, которые стоят в настоящее время перед организацией. Поэтому развитие сотрудников и развитие компании должны быть синхронизированы. Контроль над этими двумя процессами, которые должны биться в унисон осуществляет руководство компании вместе с отделом персонала.  
3) Создание и реализация плана развития.     

     План развития должен содержать в себе список мероприятий, временные рамки, необходимые финансовые, материальные и человеческие ресурсы для проведения каждого мероприятия. Кроме того должен быть определен круг участников. Необходимо отметить, что нужно сфокусировать обучение на ключевых "игроках" в компании, от которых, в конечном счете, и зависит достижение результатов компании в целом. Контроль над реализацией плана по развитию персонала осуществляет кадровая служба. Развитие сотрудников может осуществляться по четырем направлениям:

- развитие через обучение (тренинги, семинары)

- развитие через практику (управление и участие в проектах, стажировки в других организациях и за границей, ротация кадров)

- самостоятельное развитие (изучение обучающей литературы, посещение конференций и круглых столов, использование компьютерных программ обучения)

- развитие при помощи обучения других (наставничество, проведение обучения для других)

4)Формирование и распределение бюджета.

     Любое развитие сотрудников сопряжено с инвестициями в персонал, которые должны быть эффективными. Поэтому необходимо грамотно распределить имеющиеся финансовые ресурсы на создание и проведение тренингов, семинаров, стажировок, привлечение консультантов извне, осуществлению проектов, созданию собственного центра по обучению и отразить это в общем организационном плане. [8 ]. 
 
    По мере того как развитие сотрудников близится к завершению, необходимо осуществлять своевременный контроль над тем, как усваиваются и в последствии применяются полученные знания, умения и навыки конкретным сотрудником в компании на практике. Любые полученные знания должны быть апробированы и закреплены в практической работе, иначе мероприятия по развитию прошли вхолостую. Как правило, после обучающих мероприятий, сотрудника просят составить план о том, как он собирается использовать полученные знания на своем рабочем месте. Непрерывно осуществляется контроль применения новых знаний на практике, а так же поощрение достижения позитивных результатов каждым сотрудником – все это в комплексе приводит к достижению главных целей компании. Кроме того, сотрудник проводит презентацию новых полученных знаний своим коллегам, делится с ними своими мыслями и организовывает обсуждение с ними новых решений, таким образом развитие сотрудников приводит к новым позитивным результатам в деятельности компании.  
 
    Необходимо помнить, что поддержка и непосредственное участие руководства компании во всех процессах, которые нацелены на развитие сотрудников, значительно повышают эффективность мероприятий. Участие руководителя в тренингах, где он показывает высокий уровень своих знаний и делится с остальными участниками, является сильным мотивирующим фактором для персонала, не говоря уже о том, что авторитет самого руководителя сильно возрастает в глазах подчиненных.