Разработка стратегического плана организации (на примере ОАО «ИНТЕКС»)

В своей работе я хочу показать маркетинговый план на примере ООО «Лора Плюс», сеть аптек высокого класса, давно завоевавшая свое место на российском рынке фармацевтики.

Шаг 1. Анализ ситуации

Процесс выработки маркетингового плана начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка. Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

Анализ спроса показывает, что у одного из игроков этого рынка — компании «Лора Плюс» — есть прекрасная возможность значительно увеличить выручку от продаж в ближайшие пять лет. В 2007-2010 гг. спрос должен был вырасти на 25%. Однако нельзя не учесть возможное изменение структуры рынка в сторону увеличения спроса со стороны небольших медицинских учреждений. Предполагается, что спрос крупных медицинских предприятий в этом секторе будет расти гораздо медленнее, чем спрос небольших компаний. Оба этих соображения одинаково важны для формирования стратегического плана и построения маркетинговой тактики для обоих сегментов рынка[14].

В результате проведенного анализа были выявлены благоприятные возможности для роста компании и определены различия между сегментами рассматриваемого рынка. Теперь «Лора Плюс» может исследовать поведение потребителей в каждом из сегментов, чтобы лучше понять ситуацию на рынке в целом. Сегменты серьезно отличаются друг от друга по базовым потребностям, чувствительности к изменению цены, опыту в решении проблемы утилизации медицинских отходов. Существуют также различия в покупательской активности и, как следствие, в объеме выручки и уровне маржи в среднем на потребителя. Все эти факторы составляют основу ситуационного анализа. Если их не учесть, то «Лора Плюс» придется выстраивать стратегию на базе прошлого опыта и субъективных представлениях менеджеров компании о потребностях рынка.

Шаг 2. SWOT-анализ

Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ.

Рисунок 1.SWOT-анализ сегментов рынка для аптечной сети «Лора Плюс»

На рисунке 1 приведен механизм SWOT-анализа для рынка технологий по утилизации медицинских отходов, а также позиции «Лора Плюс» и результаты ее работы на этом рынке. Как видим, анализ выявил определенные сильные и слабые стороны, возможности и риски. Все это должно быть учтено в процессе выработки маркетингового плана для работы «Лора Плюс» на данном рынке. Крайне важно, чтобы руководители компании понимали влияние каждого из аспектов SWOT-анализа на показатели работы компании. Так как операционные вопросы лягут в основу маркетинговой тактики, необходимо выявить их и обсудить. Данный этап работы над планом определяет и маркетинговую стратегию, и результаты работы компании в будущем[14].

Шаг 3. Стратегический план

Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа[5].

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков. Небольшие медицинские учреждения представляют привлекательный сегмент. Здесь у компании более сильная стратегическая позиция и оптимальные возможности для развития. Анализ и результаты, которых компания достигла на настоящий момент, подтверждают, что для увеличения доли «Лора Плюс» в этом сегменте нужно использовать наступательную стратегию.

Шаг 4. Стратегия комплекса маркетинга

Следующий шаг в процессе планирования — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ, и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

Например, стратегический план «Лора Плюс» предполагает увеличение доли компании в сегменте небольших потребителей. Для решения этой задачи компании требуется конкретная маркетинговая тактика (Рисунок 2).

Рисунок 2.Стратегия «Лора Плюс» в сегменте небольших потребителей

Шаг 5. Маркетинговый план

На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

Формирование маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов. Коротко опишем каждый из них на примере «Лора Плюс»:

                      Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.

                      Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.

                      Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных  маркетинговых мероприятий.

Маркетинговые расходы «Лора Плюс» в 2007 году составили 8,4 млн руб. при совокупных продажах в 51 млн. руб. Иначе говоря, маркетинговые расходы составили 14,5% от общего объема выручки компании. Это довольно высокий показатель, но «Лора Плюс» находится в фазе быстрого роста. Чтобы к 2010 году достичь запланированного объема продаж в 60 млн руб., компания должна будет обеспечить маркетинговый бюджет в размере 10 млн руб., или 14,5% от объема продаж.

В 2006 году «Лора Плюс» имела 275 230 клиентов. Из них в 2007 году повторно за услугами обратились 95%, или 261 469 человек. Получается, что из 33 281 новых клиентов 13 762 заменили тех, которые уже работали с компанией, но не сделали повторную покупку. Оставшиеся 19 519 из общего числа вновь привлеченных клиентов обеспечили рост клиентской базы, увеличение объема продаж и рост прибыли «Лора Плюс».

Если бы «Лора Плюс»  ставила перед собой задачу увеличить клиентскую базу до 313 500 клиентов в 2008 году, при этом сохранив долю повторных клиентов на уровне 95%, компании пришлось бы привлечь 33 488 новых клиентов. Из них 14 738 заменили бы тех, кто уже работал с компанией, но не сделал повторного заказа (5% от 294 750), а оставшиеся 18 750 новых клиентов позволили бы увеличить клиентскую базу до 313 500 в 2008 году[14].

Если сложить дополнительные ресурсы уже с запланированными, получим общий размер маркетингового бюджета. Способ «снизу вверх» напрямую связан с конкретной маркетинговой стратегией и операционными задачами. Важно понимать влияние неполного финансирования маркетинговых мероприятий на результат работы. Если у компании недостаточно средств, ей стоит пересмотреть маркетинговую тактику и всю стратегию в целом, чтобы решить, как лучше использовать имеющиеся ресурсы для достижения  желаемого размера доли рынка, объема продаж и прибыли.

Шаг 6. Прогноз реализации плана

Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

Шаг 7. Оценка результатов

Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, закрепленным в стратегическом плане, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан. При несоответствии плана и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Существует и еще одна альтернатива — не развивать эту маркетинговую возможность вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы в пользу более привлекательных рынков[15].

Маркетинговый план для «Лора Плюс», приведенный в приложении в качестве примера, распространяется на два сегмента рынка и содержит общий стратегический план и детальную маркетинговую тактику для каждого из сегментов. По мере реализации маркетингового плана ситуация на рынке может изменяться, а вместе с ней и эффективность маркетинговых мероприятий. Компания должна незамедлительно реагировать на изменения ситуации — это является важной частью процесса маркетингового планирования. Изменение, адаптация или даже отказ от стратегии при возникновении новых обстоятельств — все это неотъемлемые составляющие процесса создания и реализации маркетингового плана[5].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце данной работы можно подвести итог, что задача маркетинга заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей.

В первой главе рассматривается влияние маркетинга на управление предприятием, определяется его положение по отношению к другим специфическим экономическим наукам, т.е. выявляются  преимущества и важность изучения маркетинга.     

Во второй главе раскрывается понятие службы маркетинга как практическое осуществление положений данной науки, основные виды организационных структур, сущность и функции развития маркетинга, дается обзор развития служб маркетинга. Также в данной главе показано развитие и состояние маркетинга.

Сделан вывод о том, что неоценимую помощь в решении задачи рационализации предпринимательской деятельности и максимизации эффективности может и должен оказывать маркетинг, воплощающий в себе мировой опыт производственно-рыночной деятельности.

Выявляются особенности  современной экономики, в силу которых невозможно просто перенести зарубежный опыт на наши предприятия. Показываются пути и факторы обновления и оздоровления предприятий. Одним из этих факторов как раз и является служба маркетинга, с преобразования которого и начинается возрождение предприятия, с последующим переходом к маркетинговой модели управления.

В заключительной части третьей главы анализируются результаты деятельности ООО «Лора Плюс»