Разработка стратегии организации ( на примере предприятия ООО “K&K”)

 

Рисунок 1 - Общая схема  разработки стратегии

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных  вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, нужно стремиться понять: а  как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет  примерять к рассматриваемым  организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с  такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого  бизнеса или находящегося на этапе  становления.

Для состоявшегося бизнеса, перед  тем как приступить к определению  стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к  намеченным целям, которое имеет  место быть в текущем состоянии  организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем  выдвинуть гипотезу о возможном  содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних  для организации параметров.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и её реального  состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и  цели, заключается в определении  самих указанных характеристик  организации в будущем; умозрительном  переносе разработчика в то состояние  организации, которое соответствует  этим характеристикам; проецировании  указанного состояния на реальную среду  с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату [7, с.53].

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ  организации, с одной стороны, создается  как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ  должен соответствовать именно той  организации, для которой разрабатывается  стратегия, поскольку не из любого исходного  состояния организации можно  достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить  содержанием того, что организация  желает предложить обществу и самой  себе — своим работникам, т.е. содержанием  той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем [5, с.147].

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается  стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Схема формирования стратегии  изображена на рис. 2.

 

 

Типология стратегий по Портеру. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей) [13, с.114].

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении  приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет  устанавливать более высокие  цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам  (поддержание издержек на более  низком уровне, чем у конкурентов);

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования на  издержках; 

- фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или ей стоит  снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом  добиваться конкурентных преимуществ [8, с.74].

Стратегии развития бизнеса  по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

- стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;

- стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

- стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

- стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов.

Графические модели классификации  стратегий приведены на рис. 3.

Рисунок 3 - Модель структуры стратегий  развития

1.3 Стратегия развития компании

Стратегию развития компании можно рассмотреть как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения [2, с.78]. Стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

Более формально стратегию можно  рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (рис.4):

 

 

Рисунок  4 - Набор правил для  оценки результатов

 

Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании». Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения с внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

Организационная концепция – правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

Для структурирования задачи разработки стратегии имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (рис.5) построения бизнеса компании.

 

Рисунок 5 - Бизнес-модель компании

 

Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны  все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над  этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами:

• Ясное целеполагание:
• Ориентация на здравый смысл:
• Максимальное вовлечение менеджеров:

• Участники процесса разработки стратегии:

Реализуемость разработанной стратегии  развития компании определяется включенностью  в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (рис. 6).

Рисунок 6 - Участники процесса разработки стратегии

 

Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия  компании. Можно привести пример с  двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью  получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения  ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании [6, с.128].

Топ-менеджмент компании формулирует  собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и  приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность  за реализацию стратегии развития.

Непосредственно подготовкой аналитической  базы, построением прогнозов и  в конечном итоге разработкой  стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

Основной задачей консультантов  является «расширение видения» собственников  и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и  перспективы компании, а также  опыта стратегических разработок в  других компаниях [13, с.142]. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета [9, с.214].

В целом, процесс разработки стратегии  можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив  развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной  альтернативы [1, с.73]. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части  от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы  развития компании. Это позволяет  сфокусировать анализ альтернатив  на вопросах, имеющих действительно  стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным  вопросам. Только определившись и  согласовав позиции в целом, можно  приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

4. Опыт разработки стратегии мировых компаний

Без тщательно сформулированной стратегии  деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет  к застою и ухудшению результатов. Если нет стратегии, менеджмент не может  сформулировать бизнес-модель, которая  обеспечит прибыль. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний:

MicrosoftCorporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер  в каждом доме, на каждом рабочем  столе, плюс первоклассное программное  обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных  устройств, отличных от ПК, например карманных  калькуляторов и приставок к  телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим  образом: "Обеспечивать новые возможности  в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью  первоклассного программного обеспечения".

Intel — производство процессоров для ПК

"Наше видение: миллиарды компьютеров  с подключением к Internet, миллионы  серверов, триллионы долларов прибыли  от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли  ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".