Разработка стратегии развития на примере магазина "хозтовары"

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………………………….3

1.Теоретические  аспекты стратегического планирования…………………………………….4

1.1. Сущность и понятие стратегического  планирования………………………………..……4

1.2. Типы стратегий ……………………………………………………………………………..5

1.3. Методы стратегического анализа ………………………………………………….……..10

1.4. Реализация  стратегии ………………………………………………………..……………11

2. Стратегический анализ деятельности предприятия…..…..…………………………….…15

2.1. Анализ внутренней среды…………………………………………………………..……..15

2.2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности ……………………...………………18

2.3. Анализ внешней среды …………………………………………………...………...……..26

3. Совершенствование стратегического планирования на предприятии……………….......30

3.1. Разработка стратегических целей ………………………………………………………..30

3.2. SWOT-анализ, разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии ……..….…31

Заключение ……………………………………………………………......................................34

Список литературы………………………………………………………….………………….37

 

 

Введение

 

Актуальность курсовой работы: Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Цель курсовой работы: на основании  анализа работы предприятия, его  внешней и внутренней среды, а  также процесса планирования, разработать  предложения по совершенствованию  стратегического планирования на предприятии.

Задачи:

• Раскрыть сущность стратегического планирования и его типы;
• Изучит деятельность организации, проанализировать ее хозяйственно-финансовую деятельность, провести анализы внешней и внутренней среды;
• Разработать предложения по усовершенствованию стратегического планирования в ИП Родионова Т.В.

В первой части содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются  такие вопросы как: понятие стратегии, типы стратегий, методы стратегического анализа и этапы реализации стратегии.

Во второй части краткая  характеристика и анализ хозяйственной  деятельности ИП «Родионова».

 В третьей части разрабатываются рекомендации по совершенствованию стратегии компании.

Объектом исследования является ИП «Родионова».

Предметом исследования является стратегия компании.

 

Глава 1. Теоретические аспекты  стратегического планирования

1.1. Сущность и понятие  стратегического планирования

 

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование - это  одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Правильное определение целей  является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности предприятий. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В процессе развития стратегического  планирования создано большое число  методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

 

1.2. Типы стратегий

 

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют некоторые  общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

 

Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке.

 

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными, Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

 

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

 

• стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

 

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

 

Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 

Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

 

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

 

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

 

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

 

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

 

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых  сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.