Разработка стратегии развития на примере магазина "хозтовары"

 

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

 

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

 

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

 

• стратегия сокращения, заключающаяся  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Часто эта стратегия  реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

 

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

 

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Таким образом, существует несколько  групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

 

1.3. Методы стратегического  анализа

 

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существуют различные методы проведения стратегического анализа:

1. SWOT-анализ
2. PEST-анализ
3. Анализ пяти сил по Портеру и др.

 

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ пяти сил по Портеру - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Пять сил Портера включают в  себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

 

1.4. Реализация стратегий

 

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии, прежде всего  предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

          - доведение  идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки  условий для их вовлечения  в процесс реализации стратегий.

 

Второй этап: разработка комплекса  решений по эффективному использованию  имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

 

На третьем этапе высшее руководство  принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

 

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

 

Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости  своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать этим простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

При планировании и реализации стратегии  нужно следовать семи правилам. Эти  правила позволяют объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогают заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. Эти правила могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность гарантировать результаты.

 

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи. Они должны быть понятны и низовому уровню организации, так как без четкого осознания, куда и зачем движется компания, работники не могут разрабатывать реализуемые планы.

Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы.

Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке.

Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

Что еще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.

Правило 5: Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь.

Каждый приоритет переводится  в несколько конкретных действий с четко определенными сферами  ответственности, временными рамками  и ключевыми показателями, что  позволяет руководителям точно  знать, как идут дела.

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Нужно отслеживать результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Наблюдать за тем, как используются ресурсы, и сравнивать результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации. Постоянный мониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компания должна мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Отбор и развитие менеджеров - важнейшая составляющая успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

 

На этапе реализации стратегии  возникает множество проблем  и для этого существуют объективные  причины: здесь осуществляется переход  от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

 

• возможно несоответствие между  стратегией и структурой, и они  могут противодействовать друг другу;

 

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

 

• системы информации и связи  могут не отвечать новым требованиям  руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому  группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

 

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность  руководителей, нежелание брать  ответственность за принятие рискованных решений на себя;

 

• управленческие методы, такие как  программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют  в пределах структурной схемы, могут  не соответствовать стратегическим целям.

 

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

 

 

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия

2.1. Анализ внутренней среды

 

ИП Родионова Т.В. было зарегистрировано постановлением № 9982 от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.

Данное предприятие арендует две  торговые точки в г.Улан-Удэ, которые  расположены по ул. Октябрьская 9 и по ул. Ботаническая 68, бутик №7 в торговом комплексе «Тумэн Морин».

Учредитель и директор фирмы  является  Родионова Татьяна Васильевна. Штат ее сотрудников не велик. Он включает в себя трех продавцов, оформленных трудовыми договорами. Работу бухгалтера выполняет сам директор.

ИП Родионова Т.В. не является юридическим  лицом. В своей деятельности она  руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений.