Разработка стратегии развития организации

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ИВАНОВСКИЙ ФИЛИАЛ (ИФ ГОУ  ВПО «РГТЭУ»)

Кафедра «Менеджмента организации»

Учебная дисциплина «Основы менеджмента»

 

 

 

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Курсовая работа

 

 

 

 

 

Автор: студент

2 курса очной формы обучения

по специальности «Менеджмент организации»

Волков И.А.

Руководитель: к.т.н., доцент Виноградова Г.Н.

 

 

 

 

 

 

Иваново 2009

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии развития предприятия….5

1.1. Стратегия: понятия, виды, характеристики…………………………….....5

1.2. Процесс  разработки стратегии развития…………………………………14

Глава 2. Разработка стратегии развития…………………………………………..26

Заключение………………………………………………………………………….33

Список литературы…………………………………………………………………35

Приложение…………………………………………………………………………37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Слово «стратегия»  происходит от греческого «strategos» и переводится как «искусство полководца». Оно давно перестало иметь только военное значение и в наше время применяется в различных сферах жизни общества. Стратегия является основным предметом стратегического менеджмента, который представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий.

Разработка  стратегии является важнейшим этапом планирования деятельности организации. От правильности выбора стратегии зависит, будет ли у предприятия устойчивое конкурентное преимущество, будет ли возможность получать прибыль и  наращивать производство и т.д. Поэтому  современные компании подходят к  этому этапу планирования с особой тщательностью, просчитывая все  возможные риски.

Вопросы разработки и выбора стратегии широко освящены в работах таких авторов, как О.С. Виханский,  Л.Г. Зайцева, Г.Я. Гольдштейн, Т.П.  Лобановой, А. И. Орлова и др. В работе также использовались исследования зарубежных экономистов: М. Портера, А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и др.

Целью данной работы является рассмотрение всех этапов разработки стратегии и их практического  применения в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:

• рассмотреть само понятие стратегии, ее виды и характеристики;
• изучить процесс разработки стратегии развития организации;
• применить вышеназванные пункты к конкретной организации.

Объектом  исследования является разработка стратегии  фирмы в контексте ее применения на практике.

Работа  состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1. Стратегия: понятия,  виды, характеристики

 

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Она отвечает на вопрос, каким образом компания собирается добиться успеха. [9, с. 356; 17, с. 21].

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры [6, c. 136].

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии  можно классифицировать с целью  более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного  понятия.

С точки  зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ стратегии компании. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации, но иногда руководители ключевых подразделений тоже могут участвовать в разработке общей стратегии. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления. Во-первых, это усвоение и укрепление позиций в новых отраслях. Это подразумевает определение количества и видов деятельности. Иными словами, в каких отраслях компания будет работать и каким образом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации. Во-вторых, это повышение производительности всех подразделений. В целом, сущность данного направления заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам. Третьим направлением является превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшим стратегию неродственной диверсификации. И, наконец, последним направлением является установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. Как известно, у разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от убыточных подразделений. Высвободившиеся при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых [15, c. 80].

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. За разработку деловой стратегии подразделения отвечает его менеджер. Он обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении.

Деловая стратегия содержит следующие элементы:

• реакция на изменение в отрасли в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
• разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке;
• накопление необходимых знаний и средств производства;
• координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
• решение конкретных стратегических проблем компании.

Сильная деловая стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. Самые лучшие деловые стратегии обычно нацелены на достижение очень высокой или  уникальной компетенции в одной  или нескольких сферах деятельности, успех которых жизненно важен  для всей организации.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Функциональная стратегия уже деловой стратегии и представляет собой более подробный бизнес-план. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц обязательно должны согласовывать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных или даже конфликтных стратегий.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Они дополняют и детализируют бизнес-план работы компании [15, c. 83]. Главная ответственность за разработку операционной стратегии ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Как считает  один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер [11, c. 73], существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы, которые позволяют добиться усиления конкурентных позиций на рынке:

• стратегия лидерства в минимизации издержек;
• стратегия дифференциации;
• стратегия концентрации.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает  минимизацию полных  издержек производства  товара  или услуги. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации  издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных  в отрасли. Фирма, проводящая стратегию  дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность [6, c. 89]. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.  Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Примером может послужить стратегия  американской корпорации «Apple», которая выпускает дорогую, но высокотехнологичную, высококлассную и многофункциональную компьютерную технику [18].

Последняя типовая  стратегия из описанных Портером - стратегия концентрации.  Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты [6, c. 138-139].