Разработка стратегии развития организации

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей компании [14, с. 171]:

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товаров занимает доминирующую позицию, причем это признают ее конкуренты;
2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е бросить ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера;
3. Стратегия «следующего за лидером», т. е. стратегия конкурента с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами;
4. Стратегия «специалиста». «Специалист» ориентируется только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [1, c. 93].

Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [6, c. 145-146]:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

1.2. Процесс разработки стратегии  развития

Разработка  стратегии – это ориентированная  на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности  и покупательские потребности, чутье  на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное  понимание того, что нужно для  роста и укрепления бизнеса [15, c. 45]. В данном процессе анализируется внешняя и внутренняя среда организации, определяются ее сильные и слабые стороны, при этом следует принимать в расчет как потенциал развития, так и имеющиеся трудности, затем на основе определенных методов планирования делается стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений.

Рассмотрим первый этап разработки стратегии, а именно анализ внешней  и внутренней среды. Как известно, среду обитания организации можно  условно разделить на две части: внешняя по отношению к организации  среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого  и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая  среда, микроокружение) включает такие  элементы, которые непосредственно  влияют на хозяйственный процесс  и испытывают на себе такое же влияние  функционирования организации. Эта  среда специфична для каждой отдельной  организации и, как правило, контролируется ею. Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами [4, с. 15].

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации  не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

Внутреннюю среду организации  можно рассматривать с точки  зрения статики, выделяя состав ее элементов  и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие [19].

Особое место во внутренней среде  организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации  и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы организации. Осознание того, что организация – это прежде всего работающие в ней люди, что они – главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды, является метод  СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли [12, c. 78]. Имеется определенный набор характеристик, заключение по которым может позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также и список угроз и возможностей для нее, находящихся во внешней среде (см. приложение 1). Стоит отметить, что организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

На первом этапе СВОТ-анализа глубоко изучаются силы, на втором этапе - слабости фирмы, а на третьем этапе – факторы макроэкономической среды (возможности и угрозы). После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними [16, c. 146]. Для этого составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1. Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные  стороны, слабые стороны), в которые  соответственно выписываются все выявленные на первых двух этапах анализа стороны  организации. В верхней части  матрицы также выделяется два  блока (возможности и угрозы), в  которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении  блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей нужно проанализировать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношениях тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [1, c. 65].

В рыночной экономике большое распространение  получило понятие «модель» как инструмент выработки стратегии, не обязательно  имеющий формализованный в виде математических соотношений вид, однако отражающий динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.

Различают следующие модели стратегического  планирования:

• расчетно-аналитические, к числу которых относят балансовый, нормативный, инженерно-экономический;
• графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;
• экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т.д.