Разработка стратегии развития организации

Широкое распространение получили портфельные модели анализа стратегии. Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегии о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна [5].

Модель БКГ, разработанная Бостонской консультативной группой, является наиболее простым методом портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей и общей величиной рынка) и темп роста рынка [8, c. 83]. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Матрица БКГ

 

Каждый  из четырех квадратов матрицы  предполагает различную ситуацию, требующую  отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица позволяет  выделить виды товаров в зависимости  от их значимости для предприятия, которым  были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся сейчас общепринятыми.

«Дойные коровы» - товары, которые способны дать больше денег, чем требуется  для поддержания собственной  доли рынка. Они финансируют свой собственный рост, приносят корпоративные  дивиденды, оплачивают накладные расходы, покрывают процентные платежи. Они  поставляют денежные средства для исследований и разработок и являются источником инвестиционных ресурсов других продуктов, также подтверждают заемные возможности  компании. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия – «сбор  урожая» [13, с. 322; 10, с. 83].

«Звезды» - товары- лидеры на быстро растущем рынке. Требует значительных средств для создания позиции лидера. «Звезда» должна обладать двукратной долей рынка по сравнению с ближайшими конкурентами, иначе успехи будут иллюзией [13, c. 319]. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия – «инновации».

«Собаки» - обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Приоритетная стратегия – «деинвестирование».

Жизнеспособность  «знаков вопроса» неизвестна, т. е. при  определенных условиях они могут  стать как «звездой», в которую  нужно вкладывать средства, как и  «собакой», которую необходимо снимать  с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех, в противном случае они будут эволюционировать к «собакам». Приоритетная стратегия – «рисковать» [12, c. 179].

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в  матрицу «рост – доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж и выручке. Анализ следует  проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса  во времени, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Анализ матрицы БКГ

 

Матрица Артур Д. Литтл (модель АДЛ/ЛС) была разработана известной в области управления консалтинговой компанией «Артур Д. Литл». В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам [8, c. 86]. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и является основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке, а именно: внедрения, роста, насыщения и спада.  Основное теоретическое  положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям (стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке), то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений (рис. 4).

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

Рис. 4. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

   

На втором этапе в рамках каждого «простого  выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического  выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось  уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегий [20].

Подход  АДЛ/ЛС предполагает, что большинство  отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться  от отрасли к отрасли. Согласно концепции  АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в  себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли  на стадии зарождения фрагментарны и  имеют большое количество конкурентов.

Так как  модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли  от начала и до конца, то ее можно  универсально применять к различным  типам бизнеса. Однако если по результатам  анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Матрица МакКинси разработана консультационный группой «МакКинси» совместно с корпорацией «Дженерал Электрик». Она включает в себя 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) и позиция в конкуренции.  Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию экономических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, величины производственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состояние технологии; имидж; качество руководства и персонала [2, с. 320].

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

• стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
• устанавливается вес относительной значимости отдельных факторов;
• стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле компании;
• выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Сходным образом конкурентная позиция фирмы:

• стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
• каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
• устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
• вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ [3, c. 123].

Матрица МакКинси разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (рис. 5).

 

Рис. 5. Матрица МакКинси.

 

Одна  ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в  бизнесе. При поддержке эти СЗХ  превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы  БКГ).

Стратегические  выводы из анализа на основе матрицы МакКинси очевидны:

• «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
• позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
• компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в победителей;
• «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестирования прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;
• «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Разработка стратегии развития

 

Рассмотрим  все этапы составления стратегии  на примере конкретного предприятия. Для этого возьмем гипотетическую компанию «Apollo», занимающуюся выпуском фотоаппаратов, кинокамер и оптических приборов высокой точности.  Продукция фирмы имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина, сельское хозяйство и оборонная промышленность. Проанализируем внутреннюю и внешнюю среду функционирования компании.

Сильные внутренние стороны:

• блестяще проведенный ребрендинг компании, увеличение узнаваемости торговой марки;
• новейшее производственное оборудование;
• высокое качество производимых товаров;
• опыт в разработке новых товаров и их продвижении на рынке;
• развитая область НИОКР;
• развитая корпоративная культура.

Слабые  внутренние стороны:

• уровень издержек выше, чем средний по отрасли;
• слабые позиции на рынке Западной Европы;
• увеличивающиеся кредитные задолжности.

Потенциальные внешние возможности:

• улучшение гарантийного сервиса;
• открытие фирменных магазинов в России и зарубежом;
• возможность развития в связи с ростом спроса в развивающихся странах;
• развитие новых рынков: видеокамер в России и фотоаппаратов в Западной Европе;
• использование ноу-хау.

Потенциальные внешние угрозы:

• сильная конкуренция на ряде рынков;
• неблагоприятное изменение таможенных пошлин и тарифов;
• падение спроса на оптические приборы;
• колебание курса иностранных валют;
• возможность кризисных явлений в экономике.

 

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его  возможностями и угрозами в форме  матрицы SWOT (рис. 6).

Исходя  из данной матрицы, можно сделать  следующие выводы:

1. Необходимо использовать сильные стороны компании для реализации существующих возможностей. В активе компании есть современное производственное оборудование и развитая область НИОКР, что позволит развивать новые рынки, увеличивать реализацию продукции в развивающихся странах и использовать ноу-хау. Этому будет также способствовать известная торговая марка и высокое качество товаров. Также нельзя игнорировать использование возможностей открытия фирменных магазинов и улучшения гарантийного обслуживания, что позволит укрепить имидж компании и увеличить выручку. Хорошая корпоративная культура будет способствовать всем начинаниям;
2. У компании есть слабые стороны, с которыми надо бороться с помощью появившихся возможностей. Увеличивающийся спрос на развивающихся странах, возможность развития рынков и открытие фирменных магазинов в долгосрочном плане позволят снизить издержки, улучшить свои позиции и уменьшить кредитные задолжности, этому также будет способствовать использование ноу-хау;