Разработка стратегии развития организации

	Возможности 1. улучшение гарантийного  сервиса; 2.  открытие фирменных  магазинов; 3. возможность развития  в связи с ростом спроса  в развивающихся странах; 4. развитие новых рынков; 5. использование ноу-хау.	Угрозы 1.Сильная конкуренция на ряде рынков; 2. неблагоприятное изменение  таможенных пошлин и тарифов; 3. падение спроса на  ряд товаров; 4. колебание курса валют; 5. возможность экономического  кризиса
Сильные стороны 1. известная марка; 2. новейшее производственное  оборудование; 3. высокое качество товаров; 4. развитая область НИОКР; 5. развитая корпоративная  культура;	1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-4В, 2СИ-1В, 2СИ-3В, 2СИ-4В, 2СИ-5В, 3СИ-1В, 3СИ-2В, 3СИ-3В, 3СИ-4В, 3СИ-5В, 4СИ-3В, 4СИ-4В, 4СИ-5В, 5СИ-1В, 5СИ-2В, 5СИ-3В, 5СИ-4В, 5СИ-5В	1СИ-1У, 1СИ-2У, 1СИ-3У, 1СИ-4У, 1СИ-5У,  2СИ-1У, 3СИ-1У, 3СИ-3У, 3СИ-5У, 4СИ-1У, 4СИ-3У, 4СИ-5У, 5СИ-1У, 5СИ-5У
Слабые стороны 1. относительно большие  издержки; 2. слабые позиции на  рынке Западной Европы; 3. увеличивающиеся кредитные  задолжности.	1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4В, 1СЛ-5В, 2СЛ-1В, 2СЛ-2В, 2СЛ-4В, 2СЛ-5В, 3СЛ-2В, 3СЛ-3В, 3СЛ-5В	1СЛ-1У, 1СЛ-2У, 1СЛ-3У, 1СЛ-4У, 1СЛ-5У, 2СЛ-1У, 2СЛ-2У, 2СЛ-4У, 2СЛ-5У, 3СЛ-1У, 3СЛ-2У, 3СЛ-3У, 3СЛ-4У,3СЛ-5У

Рис. 6. Матрица SWOT компании «Apollo»

 

3. Силы организации нужно направить на нейтрализацию угроз. Для победы над конкурентами понадобятся все сильные стороны компании. Неблагоприятное изменение таможенных пошлин и тарифов, а также колебание курса валют могут привести к увеличению издержек. Необходимо постоянно улучшать имидж торговой марки и качество, чтобы, не смотря на повышающуюся стоимость, потребители отдавали предпочтение продукции компании, а не конкурентов;
4. Слабости нужно устранять, а угрозы по возможности предотвращать. Наиболее слабыми сторонами компаниями является относительно высокий уровень издержек и увеличивающиеся кредитные задолжности, которые при действии всех вышеперечисленных угроз могут нанести серьезный ущерб. Их устранение может в некоторой мере обезопасить компанию от неблагоприятных изменений внешней среды.

 

Объем реализации продукции за последние четыре года в долларах США и доля рынка  предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика  портфеля предложения предприятия

№	Виды продукции	Объем реализации по годам, млн. долл.				Доля рынка, 2008 г., %
		2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	фирмы	конкурента
1	Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья	165	177	189	179	37	15
2	Фотоаппараты для развивающихся  стран	39	45	53	62	34	22
3	Фотоаппараты для Западной Европы		41	48	57	4	6
4	Кинокамеры для России и ближнего зарубежья	88	92	103	115	14	9
5	Кинокамеры для развивающихся  стран	20	24	28	37	16	11
6	Видеокамеры для России и ближнего зарубежья			15	26	2	9
7	Оптические приборы для сельского  хозяйства	60	52	41	35	36	17
8	Оптические приборы для медицинских  учреждений	73	75	67	52	16	16
9	Оптические приборы для оборонной  промышленности	93	84	76	65	3	6

 

Для определения  продуктовой стратегии фирмы  воспользуемся матрицей БКГ. Для  этого необходимо определить темпы  роста рынка (РР) и относительную  долю рынка (ОДР).

Индекс  темпа роста рынка по каждому  виду продукции определяется как  отношение объема реализации продукции  за текущий год к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах  или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста [7, c. 111]. Темпы роста 10% и более рассматриваются как высокие. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле

 

где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) год.

Относительная доля рынка является отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей  конкурирующей фирмы. Доли рынка  предприятия или сильнейшего  конкурента находятся как отношение  объема реализации к емкости рынка  данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Таблица 2

Исходные  данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,95	1,17	1,19	1,12	1,32	1,53	0,85	0,78	0,86
Относительная доля рынка	2,4	1,5	0,7	1,5	1,4	0,2	2,1	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	28,5	9,9	9	18,3	5,9	4,1	5,7	8,3	10,3

 

На основе этих данных построим матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются средний индекс роста рынка, равный 1,1 (10% в год), и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от максимального до минимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.

Рис 7. Матрица БКГ

 

Проанализировав полученную матрицу, можно сформировать основные положения продуктовой  стратегии предприятия:

1. Применительно к товарам 1 и 7, которые являются «дойными коровами» компании, применять стратегию «сбора урожая», причем при инвестировании отдавать предпочтение товару 1, нежели товару 7 (в силу более высоких темпов роста рынка);
2. Основной денежный поток направить на инвестирование в товары 6 и 3 («знаки вопроса») с целью выведения их в категорию «звезд»;
3. Товары 2, 4, 5 («звезды» в портфеле рассматриваемой фирмы) нужно оберегать и укреплять. Инвестиции должны быть направлены в первую очередь на увеличение доли рынка предприятия;
4. Товары 8 и 9 являются «собаками». Следует сокращать их производство, плоть до его прекращения.

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что стратегия компании «Apollo» должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества товаров и сервиса, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться комбинированной стратегии концентрированного роста и сокращения, осуществляемой путем увеличения ассортимента товаров, развития конкурентных преимуществ в области качества и узнаваемости марки, а также сокращения бесперспективных производств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Она отвечает на вопрос каким образом компания собирается добиться успеха.

Существуют  различные классификации стратегий. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. М. Портер выделил три подхода к выработке стратегии, которые позволяют добиться усиления конкурентных позиций на рынке: стратегию лидерства в минимизации издержек, стратегию диверсификации, стратегию концентрации. Ф. Котлер ввел свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей компании: стратегия «лидера», стратегия «бросающего вызов», стратегия «следующего за лидером», стратегия «специалиста».

Существуют  базисные или эталонные стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Среди таких стратегий выделяют следующие: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста и стратегия сокращения.

Разработка  стратегии – это ориентированная  на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности  и покупательские потребности, чутье  на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное  понимание того, что нужно для  роста и укрепления бизнеса. На первом этапе разработки стратегии  анализируется внешняя и внутренняя среда, что осуществляется с помощью метода SWOT. На втором следует анализ портфеля предложения организации с помощью определенной модели планирования (матрица БКГ, матрица Артур Д. Литл (модель АДЛ/ЛС), матрица МакКинси). По результатам первых двух этапов делается стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений.

В практической части мы рассмотрели все шаги разработки стратегии для гипотетической компании «Apollo», которая занимается выпуском фотоаппаратов, кинокамер и оптических приборов высокой точности. Мы провели SWOT анализ и построили матрицу БКГ. На их основе были сделаны выводы, что целесообразно предложить компании придерживаться комбинированной стратегии концентрированного роста и сокращения, осуществляемой путем увеличения ассортимента товаров, развития конкурентных преимуществ в области качества и узнаваемости марки, а также сокращения бесперспективных производств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Экономистъ, 2008. – 296 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Таганрог: изд-во ТРТУ, 1995. – 159 с.

4. Дорофеева Л. И. Менеджмент: Конспект лекций. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.

5. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика [электронный ресурс]. – М.: Равновесие, 2004. – 1CD.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.

7. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра-м, 1999. – 367 с.