- Виды стратегии
Условно организационные стратегии
могут быть разделены на две группы:
- стратегии функционирования
- стратегии развития
Стратегии функционирования полностью
связаны с поведением организации
на рынке. По мнению американского исследователя
М. Портера можно выделить три
основных их варианта: лидерства в
низких издержках, дифференциации, и
фокусирования.
- Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если
ценовая конкуренция является главной,
выпускаемый продукт стандартен или
однороден, используется всеми одинаковым
способом; мало возможностей диверсификации;
покупатели в основном крупные и им сложно
переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике
осложняется инфляцией, обесценивающей
получаемую прибыль; отсутствием в
современных условиях однозначной
связи между ростом масштабов
деятельности и снижением затрат;
сложностью быстрой переориентации
массового производства вследствие
его инерционности; привлекательностью
стратегии для конкурентов.
- Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если
может осуществляться многими способами,
вкусы и потребности покупателей
существенно различаются и не могут
быть удовлетворены стандартной продукцией,
а сами потребители привязаны к фирме
и хорошо воспринимают различия, а продукт
может быть использован по-разному. Это
позволяет популяризовать торговую марку
и установить высокую цену.
Но дифференциация все же не безгранична:
покупатель может не оценить должным образом
предлагаемое новшество, уникальность
последнего окажется мнимой, что позволит
конкурентам пойти этим же путем.
- Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет
портфельную стратегию, предполагающую
ориентацию на производство и реализацию
широкого ассортимента товаров, находящихся
на разных стадиях жизненного цикла
для обеспечения стабильных доходов в
любой момент. Она основывается на приобретении
в новых отраслях объектов для инвестирования
свободных средств, заполнения пробелов
в производственной цепочке и укрепления
существующих позиций; выходе из неперспективных
отраслей; продаже неиспользуемого имущества
и пр.
Если стратегия функционирования
в первую очередь связана с
деятельностью организации на рынке,
то стратегия развития в качестве
объекта имеет ее потенциал и
конкурентные преимущества. В настоящее
время принято говорить о четырех
видах этой стратегии: роста, умеренного
роста, сокращения и комбинированной.
- Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.
- Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
- Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
- Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться так же
по своему характеру. В этом отношении
можно выделить три вида стратегий: наступательную,
наступательно-оборонительную (стратегию
стабилизации) и оборонительную (стратегию
выживания).
- Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может
быть вертикальной, предполагающей внедрение
в сферу деятельности поставщиков или
потребителей, то есть, в предыдущее и
последующее звенья большой технологической
цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением
в смежные отрасли с целью усиления экономической
устойчивости организации.
Диверсификация осуществляется в
форме прямого или портфельного инвестирования,
а также кооперации. Прямое инвестирование
состоит в строительстве или реконструкции
реальных производственных объектов;
портфельное — в приобретении пакетов
акций соответствующих фирм с целью дополнения
существующего производственного потенциала;
вхождения в новую отрасль, общего увеличения
активов.
Наступательная стратегия сложна
в реализации, связана с риском
и оправдана лишь при точном выборе
ниши, что позволяет совершить
прорыв в узкой сфере, преодолев
барьер высоких расходов и в течение
2—3 лет удерживать лидирующие позиции.
- Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
- Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
- Этапы формирования стратегии
Формирование стратегии конкретного
предприятия представляет уникальный
и индивидуальный процесс, который
зависит от многочисленных факторов.
Разработка стратегии – процесс
длительный и трудоемкий. Различные
предприятия по-разному решают эту
проблему. Так сложные и крупные предприятия
разрабатывают стратегии более подробно
и детально, а предприятия малого бизнеса
ограничиваются основными принципами
стратегического планирования. Процесс
разработки стратегии предприятия состоит
из нескольких этапов (см. табл. 3).
Первый этап - это выработка согласованных
позиций руководства предприятия и привлеченных
консультантов по организации работы
над стратегией. Затем проводится углубленная
бизнес-диагностика деятельности предприятия
по всем направлениям: производство, маркетинг
и сбыт, финансы, управление персоналом.
При этом могут быть использованы методы
анкетного опроса, в том числе по анкете
Стратегия развития предприятия, работа
с имеющейся на предприятии вторичной
информацией.
Второй этап, включает формирование
рабочих групп, которые будут
заниматься подготовкой стратегических
альтернатив. При работе над комплексной
программой развития предприятия группы
формируются по основным функциональным
направлениям:
- научно-техническое;
- экономическое;
- отношения с поставщиками и потребителями;
- социальное;
- экологическое.
Основная задача рабочих групп
состоит в формировании и оценке
возможных стратегических альтернатив,
обсуждении их с экспертами в качестве
которых выступают как привлеченные
специалисты так и руководство
предприятия.
На третьем этапе необходимо
проранжировать сформированные стратегические
альтернативы и определить критерии
их выбора. На данном этапе особую важность
приобретают наличие имеющихся
на предприятии или в перспективе
достаточных ресурсов.
Эти этапы, как правило, выполняются
специалистами различных функциональных
подразделений и рассматриваются
с различных точек зрения:
- экономико-финансовой и производственной эффективности;
- рынка сбыта;
- реализации возможностей коллектива;
- социальной.
Основными факторами при формировании
стратегии предприятия, являются:
- фактор времени;
- организационная структура;
- корпоративная культура и квалификация разработчиков;
- процесс формирования и реализации управленческих решений;
- специфика предприятия;
- наличие информационных систем мониторинга внешней среды.
Основные задачи разработки стратегии
предприятия:
- повышение контролируемой доли рынка;
- предвидение требований потребителя;
- выпуск продукции более высокого качества;
- обеспечение согласованных сроков поставок;
- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
- репутация и имидж предприятия.
Таким образом, формирование стратегии
на предприятии зависит от конкретной
ситуации, в которой данное предприятие
находится. В стратегии должны быть
тесно увязаны цели и идеи их достижения.
- Анализ деятельности ОАО «Мегафон»
- Краткая характеристика организации
«Мегафон»
- российская телекоммуникационная компания,
предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS)
и фиксированной связи физическим и юридическим
лицам под одноимённой торговой маркой.
Образована в мае 2002 года.
Полное
наименование — Открытое акционерное
общество «МегаФон». Штаб-квартира — в
Москве.
В апреле 2010 года оператор занял второе
место (после «МТС») по количеству абонентов
среди операторов сотовой связи в России.
По данным компании количество абонентов
за ноябрь 2010 года составляет 55,79 миллионов
человек.
Действует во всех 83 субъектах Российской
Федерации, в Таджикистане, а также
на территории Абхазии и Южной
Осетии.
Девиз компании
Мегафон - “Будущее зависит от тебя”
Услуги
компании заключаются в следующем:
- Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS.
- Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.
- Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.
- Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.
- Предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа.
- Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.
Услугами
компании пользуются следующие потребители:
- Оптовые организации;
- Дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм – производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);
- Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);
- Частные и корпоративные клиенты.