Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «Мегафон»

 

Компания Мегафон обладает значительными ресурсами и может  пойти на риск, связанный с созданием  новых товаров и услуг. К примеру  Мегафон вслед за МТС начал  выпускать сотовые телефоны под  своим брендом.

Выбор стратегии  предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия  и востребованности его услуг  потребителями. Рынок услуг сотовой связи является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди конкурентов, оказывая услуги, которые смогут конкурировать с аналогичными услугами других операторов мобильной связи.

 Проведенный  анализ факторов внешней и  внутренней среды, и, выделенные  на его основе сильные и  слабые стороны деятельности  ОАО «Мегафон», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от его деятельности.

Выбор стратегии  предприятия, основывается на ряде характеристик  внутренней и внешней среды компании Мегафон приведенных ниже:

• Российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг;
• «МегаФон» – это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня;
• развитие НТП способствует постоянному внедрению новых услуг и технологий;
• слабой стороной деятельности предприятия является острая конкуренция со стороны лидирующих операторов.

Так как  рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых  услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых  услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых  тарифов. Поэтому Мегафон не должен терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.

Исходя  из результатов, полученных при использовании  инструментов стратегического анализа  мною была выбрана стратегия роста, сочетающая в себе интенсивный рост и интеграционные процессы.

Компании  следует сделать акцент на расширении рынка, так как степень проникновения  сотовой связи и так в большинстве  регионов РФ очень велика. Оператор должен находить новых потребителей, в том числе и за счёт привлечения  у конкурентов, разрабатывать и внедрять новые услуги и товары, не забывая об укреплении своих позиций в основном сегменте своего рынка.

Компания  Мегафон должна развивать рынок, увеличивать долю рынка, а так  же число абонентов сети, навязывать всё более острую конкуренцию  лидеру отрасли- оператору сотовой  связи - ОАО МТС

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы  и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и  совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.

 

 

 

 

 

 

2. Разработка стратегии роста

 

 Стратегия роста фирмы Мегафон разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях: интенсивный рост, интеграционный рост и диверсификационный рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Интенсивный рост предполагает собой: глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые  рынки.

Совершенствование товара заключается  в попытках предприятия увеличить  сбыт за счет разработки нового или  усовершенствованного старого товара на существующих рынках.

Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала  полностью возможности, связанные  с ее продукцией и базовым рынком.

 Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем расширения за счет коммуникационных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).

 Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

 Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Это необходимо, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Например, фирма за счет покупки предприятия поставщиков может организовать производство различной техники, связанной с базовой деятельностью предприятия. Это может быть производство – ноутбуков, нетбуков, а также дальнейшее усовершенствование мобильных телефонов, производимых под собственной маркой.  Так как узнаваемость торговой марки Мегафон выросла до 91 %, то техника, производимая под данным брендом, будет вызывать доверие у потребителей, а, следовательно, и большой спрос.  Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Результатом курсовой работы является выявление наиболее приемлемых стратегий  для данной организации, таких как:

• Интенсивный рост;
• Интеграционный рост;
• Диверсификациооный рост.

Для эффективной реализации вышеуказанных  стратегий необходимо придерживаться следующего комплекса мероприятий:

• глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара;
• получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков;
• производство различной техники, связанной с базовой деятельностью предприятия.

В данной курсовой работе предполагается, что после внедрения предложенных стратегий результаты деятельности организации улучшатся. Планируется, что постепенно фирма будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу.

При внедрении данных стратегий  фирма сможет достичь своих целей:

• Увеличение числа потребителей услуг компании;
• Увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке;
• Увеличение валовой прибыли и оборота компании.
• укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса.
• развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности;
• развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.
• Увеличение партнерских соглашений и сотрудничество с крупнейшими дистрибьютерскими, дилерскими компаниями
• Расширение сети розничной продажи и салонов связи.

 Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ОАО «Мегафон». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются  сотрудники, которые не утруждают  себя самостоятельным принятием  решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому  руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и  функции между конкретными исполнителями  для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПИТЕР, 1999.
2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: ПИТЕР, 2006.
3. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004.
4. Друкер П.Ф. Эффективное управление. М.: Изд-во «АСТ», 2004.
5. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.
6. Михаэльсон Д. Сунь-Цзы «Искусство войны»
7. Прокопчук Л.О. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. СПб: СПбГТУРП, 2002.
8. Разработка стратегии развития. Учебные материалы. Под ред. Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. СПб.: Решение, 1999.
9. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Стратегический менеджмент Под ред. Петрова А.Н. СПб: Питер, 2005.
11. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концентрации и ситуации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
12. Хьюберт К, Рамперсад Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. М.: Альпина Букс, 2004.
13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб: ПИТЕР, 2006.
14. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг Пер. с англ. М.: Экономика, 1993.
15. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд. Под ред. акад. В.М. Семенова. СПБ.: ПИТЕР, 2005.