Падение показателей прибыли и рентабельности по сравнению с 2009 годом связано со значительными расходами на капитальный ремонт стадиона в 1-2 квартале 2010 года. Тем не менее, абсолютные показатели прибыли и рентабельности положительные; значения коэффициентов финансовой устойчивости свидетельствуют о, безусловно, устойчивом положении.

    Между тем необходимость погашения займа, взятого на капитальный ремонт, а также значительное ухудшение финансирования в 2009 году делают выплату дивидендов за 2008 год не целесообразной.

    В соответствии с финансовым планом на 2011 год основными доходами остаются доходы от сдачи в аренду спортивных объектов.

      Основную часть доходов получили  от сдачи в аренду Центральной  спортивной арены Комплекса ЗАО «ФК «Зенит». Заключен договор на проведение 17 матчей Клуба на арене Комплекса.  Планируемая к получению сумма составляет 44 736 860 рублей.  Всего в 2010 году поступление составили 83 925 159  руб.[5]

    Таблица 2.3.

    Отчет о прибылях и убытках ОАО Спортивный комплекс «Петровский» за 2010 год.

 

    На  основе данных рассчитаем главные экономические  показатели деятельности фирмы:

1. Прибыль на рубль реализации продукции (Р):

    Р=(С₁-S₁)/С₁

    где  Р - расчетный  показатель, руб./руб.

    С₁- выручка от сдачи в аренду за год, руб.;

    S₁ - Себестоимость продажи услуг по обычным видам деятельности за год, руб.

    С₁=58 550 419+11 207 871+2 881 356=72 639 646

    Р= (72 639 646-66 855 660)/ 72 639 646=0,07 руб./руб.

    Данный показатель показывает, сколько прибыли дает каждый рубль стоимости оказанных услуг. Нормативное значение данного показателя Р₃>0,23

    Значение,  полученное нами меньше нормы, однако наше предприятие  окупает себя и приносит прибыль, следовательно, оно конкурентоспособно и его функционирование на рынке  целесообразно и рентабельно.

    Увеличение  числа посадочных мест принесет новых  клиентов, а повышение их удовлетворенности  позволит сохранить имеющуюся и  привлечь новую клиентуру.

      Стадион «Петровский» оправдывает довольно высокую стоимость билетов, необходимостью содержать стадион; оплачивать расходы по службам, электроэнергию, водоснабжения и стоки, газ и обслуживание газового оборудования, топливо, связь и т.д.

    Проанализировав экономические данные стадиона, можно  сделать вывод, что он окупает  свои затраты, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться.

Глава 3. Выбор стратегии  развития предприятия  социально-культурной сферы

3.1. Основные направления  стратегического  развития предприятия

    Невозможно  проанализировать и оценить положение организации без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данное предприятие работает. После отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Краеугольным, камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изделие идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

    Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции  в отрасли можно охарактеризовать пятью конку рентными силами:

    1.соперничество  между организациями внутри отрасли;

    2.сила  поставщиков;

    3.сила  покупателей;

    4.возможность  появления новых конкурентов  внутри отрасли;

    5.попытки  компании и различных отраслей  завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

    Значение  и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к  рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стираясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль предприятий. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую организация может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для выхода на рынок новых организаций. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

    Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

1. Соперничество между организациями внутри отрасли.

    Изучение конкурентной среды: анализ положения, потенциала и перспектив развития ближайших конкурентов - физкультурно-спортивных организаций и сооружений с точки зрения их финансовых, материально-технических, технологических, кадровых и других возможностей, ассортимента и качества предлагаемых ими физкультурно-спортивных, дополнительных и сопутствующих услуг, характеристик обслуживаемых клиентов; показал что прямых конкурентов на рынке Санкт-Петербурга нет. Тем самым можно выбрать стратегию нишевика и следовать ей и дальше.

    2. Сила поставщиков.

    Поставщики  могут оказать давление, угрожая  поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам потребителей.

Сила  поставщика зависит от следующих  факторов:

- способность  оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

- уровень  взаимодействия поставщиков и  потребителей в отрасли.

 

    На  ОАО Спортивный комплекс «Петровский» осуществляется сильное давление поставщиков, так как поставка необходимых комплектующих и материалов для стадиона очень важна. Для «Петровского» так же не очень выгодно, менять поставщиков, ведь необходимы для газона материалы, поставляют только очень маленький круг поставщиков, с которыми и работает «Петровский». Также невозможно использовать стратегию вертикальной интеграции назад, что тоже показывает большую силу поставщиков. Необходимо придерживаться стратегии вертикальной интеграции вперед, развиваться, и искать новых поставщиков, тем самым снижать их давление.

    3.Сила потребителей.

    Степень давления со стороны потребителей  зависит:

    1) от возможности потребителей  диктовать условия поставок;

    2) от уровня конкурентной значимости  воздействия между компанией  и потребителями.

    Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных.

    Сила  наших потребителей достаточно велика, ведь они покупают билеты на стадион, и если они не будут на него ходить деятельность «Петровского перестанет быть выгодной».

    Стоит придерживаться стратегии сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии лучше и эффективнее.