Разработка стратегии развития предприятия

      Это повышение цен связано, прежде всего, с увеличением стоимости ГСМ и тароупаковочного материала. В цене готовой продукции также было заложено и увеличение стоимости непосредственно сырья.

      Но  солидные фирмы работают напрямую только с крупными поставщиками, бывшими  колхозами и совхозами. Небольшие  крестьянские и фермерские хозяйства  отданы на откуп сборщикам, которые  собирают продукт по деревням "в  розницу".

      Постоянное  удорожание горюче-смазочных материалов уже стало причиной повышения стоимости кормов для животных, погодные условия прошедшего лета не позволили селянам нескольких районов Амурской области выполнить план по заготовке сена. В результате едва наметившийся рост поголовья крупного рогатого скота может сойти на нет - жители деревень попросту не смогут обеспечить животное едой.

      По  данным Амурстата, на 1 сентября 2009 года производство молока в области составило 94,8 тысячи тонн в месяц, из них сельскохозяйственные организации дали 18 тысяч тонн, крестьянско-фермерские хозяйства - 4,6 тысячи тонн. Наибольшее количество молока произведено частниками - 72,2 тысячи тонн. За полгода, с 1 апреля по 1 сентября, только частные подворья увеличили поголовье коров - с 33,3 тысячи до 35,9 тысячи. Фермеры и предприятия за это же время оставили поголовья без изменений: 2900 и 9200 соответственно.

     Значительное  воздействие на предприятие оказывают  факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности.

     Наиболее  важными факторами можно считать  такие, как резкое падение жизненного уровня населения, сроки и механизм акцизного сбора с предприятия, высокие барьеры проникновения на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.

     2.2.Анализ внешней среды

      Для анализа макроокружения проведем PEST анализ ОАО «БМК».

      PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических  (Technology) аспектов внешней среды,  которые могут повлиять на  стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

     Произведенный анализ внешней среды позволяет  установить условия, связанные с угрозами и возможностями предприятия. Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды. Для проведения анализа составим матрицу (Приложение 3).

       На  основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT-матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.

       Используя приведенную характеристику (Приложение 4), можно сформулировать те цели, которые предприятию необходимо достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

       - увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей;

      - расширение розничной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки.

      SWOT-анализ ОАО «БМК» представлен в Приложении 1.

      Как было выявлено выше, к возможностям ОАО «БМК» относятся:

      1) поддержка Правительства;

      2) выпуск наиболее рентабельной продукции;

      3) обновление и расширение ассортимента

      4) рост емкости рынка

      5) перспективы выхода на новые рынки

      Оценим  эти возможности с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Будем использовать метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 4).

      Таким образом, возможности 2, 3 и 5 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать для повышения эффективности влияния факторов внешней среды. Возможность 1 при ее использовании в деятельности фирмы будет положительно влиять  на общее состояние. Возможность роста емкости рынка не заслуживает внимания для рассмотрения в дальнейшем.

      К угрозам, выявленных с помощью SWOT-анализа, относится: 1) падение жизненного уровня населения; 2) неблагоприятные демографические изменения 3) повышенная криминализация общества; 4) высокие налоговые требования; 5) углубление финансового кризиса (снижение объемов продаж, трудности в производственном процессе); 6) рост влияния политики поставщиков (условия по ценам, объемам)

Таблица 2.3 - Матрица угроз ОАО «БМК»

      Так, угроза углубления финансового кризиса  представляет  очень большую опасность  для организации, и требует немедленной  обязательной корректировки. Неблагоприятная  демографическая обстановка и политика поставщиков потребуют внимательный и ответственный подход к устранению негативного влияния данных факторов. Хоть при этом не ставится задача первостепенного устранения этих угроз, но тем не менее, существует необходимость отслеживания тенденций рынка по данным направлениям. Угрозы падения жизненного уровня населения и высокие налоговые требования не могут быть устранены полностью и немедленно. Поэтому, предприятию необходимо разрабатывать свои стратегии развития с учетом влияния этих факторов.

      Выбор каналов сбыта и вся последующая организация распределение товара зависит от влияния факторов, среды ОАО «Молочный комбинат Благовещенский», как внутренних, так и внешних.

     Проанализируем  данные факторы относительно ОАО «Молочный комбинат Благовещенский».

     Анализ  рынка сбыта – это один из важнейших  этапов сбытовой политики, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени.

     Предпочтительный рынок сбыта ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» - Дальний Восток. Уровень конкуренции на данном рынке достаточно высок.

     Для начала определим географические границы  рынка с помощью факторов, представленных в Приложении 3.

     Таким образом, анализируя таблицу, видно, что  на специфику использования товара влияет в первую очередь предпочтения потребителей, т.е. ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» старается подстраиваться под потребительские вкусы покупателей. На альтернативность предлагаемых на рынке товаров влияет в основном такой фактор, как приемлемая цена товара. На стоимость транспортировки товара влияет в первую очередь расстояние, которое будет проезжать транспорт. На частоту покупок товара в первую очередь влияет такой фактор, как цена, а затем качество.

     2.3. Анализ конкурентов.

      ОАО «БМК» является лидирующим предприятием по производству и реализации молочных продуктов на рынке города, где конкуренция представлена достаточно широко.

      Во-первых, на рынке сосуществует огромное количество производителей с других регионов, главной особенностью которых является сильная позиция в одном-двух видах продукции. К ним относятся предприятия, занимающие лидирующие позиции в масштабах страны: компания «Вим-Биль-Дан», компания «Милко» г. Красноярск, компания «Кампина», Московский завод плавленых сыров «Карат», «Останкинский молочный комбинат» и др. Сильные стороны: развитая диллерская сеть; «бренд», поддерживаемый СМИ; яркая красочная упаковка, новые виды. Слабые стороны: высокая цена в среднем на 10-20 %, удаленность от рынка сбыта. Во-вторых, развитие молочного производства местных производителей: ООО «МИС», ООО «Ровена». Сильные стороны: возможность ведения ценовой конкуренции, хорошее качество, у некоторых собственная сырьевая база, хорошие финансовые возможности, развитая маркетинговая и сбытовая политика.

      Слабые  стороны: ООО Ровена - неполный ассортимент, не охвачен нижний ценовой сегмент, ООО «МИС» - небольшой ассортимент, удаленность от города, ограниченные производственные мощности.

      Остальные участники рынка занимают сравнительно небольшие доли рынка и потенциальной угрозы не представляют. Это фермеры и частные лица, торгующие продукцией на розлив и разновес. Сильные стороны: цена ниже в среднем на 30-40 %, более жирная продукция. Слабые стороны: небольшой ассортимент, не всегда соблюдаются санитарные нормы. Главными показателями конкурентоспособности молочных фирм являются качество продукции, цена, ассортимент, удаленность от рынка сбыта, опыт и квалификация персонала, имидж предприятия, реклама, которые определяют по 33-бальной шкале. Самое конкурентоспособное предприятие, занимающееся производством молочной продукции должна иметь следующие, показатели представленные в Приложении 5.

      Качество  продукции. Этот показатель является одним  из главных показателей данной категории продукции. Он зависит от опыта производителя, качества покупаемого сырья, применяемых технологий. Так как качество сырья в Амурской области значительно ниже мирового и уступает многим регионам по показателям в России, этот параметр для местных производителей достигает не выше 4 баллов.

      Цена. Анализ цен показывает наибольший их уровень у ОАО «БМК», и примерно одинаковый у ООО «МИС» предприятия и фирмы «АНК».

      Ассортимент. Ассортимент, удовлетворяющий основные потребности покупателей есть у ОАО «БМК», фирма ООО «Ровена» вышла на рынок сравнительно недавно и не имеет достаточного ассортимента продукции. Удаленность от рынка сбыта. Молочная продукция имеет сравнительно большие сроки реализации, тем самым, ограничивая доступ отдаленным от рынка производителям. ООО «МИС» уступает в оперативности доставки городским молокозаводам, прибавляя к цене еще транспортные расходы.

      Опыт  и Квалификация персонала. Опыт работы ОАО «БМК» составляет 60 лет работы, ООО «МИС» - 6 лет, «АНК» - около 4-х  лет,ООО «Ровена» - 6 месяцев.

      Квалифицированные работники имеются на всех предприятиях, специалистов готовит местный аграрный университет.

      Имидж предприятия. Сформировавшийся имидж  имеет только ОАО «БМК» - как молочный завод, всегда поставлявший на рынок молочную продукцию. Почти каждый горожанин знаком с продукцией комбината и имеет четкое представление о ней. ООО «МИС» поставляет на рынок небольшие объемы товара и проводит активные маркетинговые коммуникации. Фирма «АНК» сравнительно молодое предприятие, продукция представлена не везде и большинство людей знают фирму только благодаря широкой рекламной компании, следовательно имидж ее только начинает формироваться. ООО «Ровена» несмотря на сравнительно недолгое существование на рынке, имеет достаточную осведомленность у населения о своем производстве и продукции, благодаря активной маркетинговой поддержке. Реклама. Фирма «АНК», проводя стратегию проникновения на рынок и завоевание доли покупателей, использует массированную рекламную кампанию в СМИ. ОАО «БМК» использует рекламные кампании в основном для выведения нового продукта. ООО «Ровена» проводит активные рекламные мероприятия и PR-компании. Общая оценка конкурентоспособности: 29-33 балла - отлично; 24-28 баллов хорошо; 18-23 балла - удовлетворительно; 17 баллов и менее - неудовлетворительно. Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод: наивысшую оценку - 33 балла не получила ни одна фирма, ОАО «БМК», ООО «Ровена», и ООО «МИС» попадают в поле хорошей оценки, фирма «АНК» оценивается на «удовлетворительно».

      2.4. Анализ потребителей.

      Амурская  область, как основной целевой рынок  ОАО «БМК», стала объектом маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью изучения частоты покупок продукции молочного комбината потребителями. Результаты исследований показали, что практически ежедневно продукцию молочного комбината потребляет 37,13 % населения, 1-2 раза в неделю - 44,12 %, 1 -2 раза в месяц - 16,91 %, почти не потребляет - 1,84 % населения.