Разработка стратегии развития предприятия

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и  гораздо важнее для фирмы, чем  состояние ее отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода  к выработке стратегии поведения  фирмы на рынке [29, с. 121].

Первый подход связан с  лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка Фирмы, реализующие такой  тип стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции. Чтобы  добиваться наименьших издержек, на высоком  уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг  же при данной стратегии не обязательно  должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, должны иметь  высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитую систему маркетинга.

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить  политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это  то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе  потребностей клиентов определенного  сегмента рынка. То есть должна в своих  намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля бизнесов, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий [42, с. 71].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии  следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив. Уже  в процессе стратегического анализа  руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов  стратегии — того, который в  наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности [19, c. 637].

Однако методы стратегического  анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии  организации;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные  задачи:

должны быть отобраны и  развернуты основные элементы общей  стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы  при осуществлении стратегии  и определить способы определения  ресурсов между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Типы стратегии развития  предприятия

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько  существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].      Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.     При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

что организация делает и  чего не делает;

что более важно и что  менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд [39] предложили следующую матрицу выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию (эквивалент росту  отрасли) и конкурентной позиции  фирмы (рис. 2).

 

Быстрый рост рынка	Медленный рост рынка
I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или  слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная интеграция Стратегия центрированной диверсификации
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация деятельности Сокращение Ликвидация	IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой  области

Рис. 2. Матрица Томпсона и  Стрикленда

Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть либо решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки осуществления  так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или  же когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли [39, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор  стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что  продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее  потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать  синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход  на мировые рынки;

могут быть привлечены новые  квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал  имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных  сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;