Разработка стратегии развития предприятия

Анализ конкурентной ситуации и привлекательности отрасли. Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба  внутри отрасли;

- угроза появления товаров  и услуг-субститутов;

- способность поставщиков  диктовать свои условия;

- угроза появления новых  конкурентов;

- способность покупателей  диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Петухова и всего района в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей  мебелью. Среди них можно выделить:

1) конкурентов-гигантов (таких  как мебельный салон "Гранд"), занимающихся продажей различных  видов мебели, как импортной, так  и отечественной;

2) фирмы, занимающиеся  реализацией только одного вида  продукции (например, фирма "Карена", занимающаяся продажей только  кухонной мебели);

3) магазины, реализующие  продукцию только одного производителя  (например, магазин "Мебель"), часто  они подотчетны фирме - производителю,  либо мебельной фабрике принадлежит  часть акций или уставного  капитала таких фирм;

4) средние фирмы, как  ЗАО "Лилия", имеющие разносторонние  интересы на рынке;

5. выставочные организации;

6) фирмы, которые сами  занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для  таких фирм характерна работа  на заказ и под размеры клиента  с выездом мастеров на дом  для замерки помещений и в  последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных  производителей можно подразделить:

а) по принципу географического  местоположения на:

- отечественных;

- стран СНГ;

- зарубежных;

б) в зависимости от используемого  сырья:

- производящие мебель  из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ  и искусственные материалы;

в) в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные  на одном виде продукции;

- производители большого  разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное  жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель, при  этом:

- 1/3 часть покупателей  мебели – предпочитают продукцию  импортного производства;

- 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений.

80 % от группы потребителей  мебели, составляют семьи высокооплачиваемых  специалистов: предпринимателей; банковских  служащих; чиновников.

Существенно, что мебельный  сегмент рынка в России постоянно  растет, особенно доля мебели средней  стоимости, что обусловлено:

• стабильным качеством мебели;
• особенностями структуры потребительского рынка;
• доступной ценой.

Рассматриваемая компания ЗАО "Лилия" занимает на рынке серединное положение, то есть она реализует  продукцию по средним ценам и  имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции [3]. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого  разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях  представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится  в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют  по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли  конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную  продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно  стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся  в отрасль, до сих пор растет, так  как отрасль привлекает большим  уровнем прибыли, и растущим спросом  на продукцию. Вновь пришедшие в  отрасль фирмы предлагают продукцию  по более низким ценам. Такая тенденция  может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и  предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО "Лилия".

Для преодоления такой  негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению  в концерны и им подобные организации  с целью не допускать в отрасль  дополнительных конкурентов. К преимуществам  объединения можно отнести:

- экономию средств при  крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой  марки и предпочтений покупателей  к ней;

- объединение капиталов  для расширения в качественно  новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность  создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой  необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены  ассортимента, дополнительной закупки  сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции  с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному  товару. Здесь решающим является такой  показатель, как "стоимость переключения покупателя".

Способность покупателей  диктовать свои условия в компании ЗАО "Лилия" выражается как:

• продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
• осуществление доставки и монтажа;
• предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания  запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности  населения, интереса, проявляемого к  продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей  мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется  и в дальнейшем используется в  процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии  фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено  их сравнительно небольшим числом и  невысоким уровнем конкуренции  между ними.

Любая фирма в данной отрасли  стремится к снижению действия рассмотренных  сил для того, чтобы иметь возможность  повысить уровень цен и достичь  уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может  воздействовать только посредством  своей стратегии.

Анализ сильных и слабых сторон организации в условиях конкуренции

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно  заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и  те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки  зрения прогнозирования, конъюнктурных  исследований, стратегического и  иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод  анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи  между силой и слабостью и  внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [6].

В процессе выработки стратегии  необходимо учитывать, что возможности  и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного  применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего  применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие  информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение  цен на сырье и готовую продукцию Снижение  налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение  безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение  императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои  в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение  уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки  курсов валют Появление новых концернов Увеличение  конкурентных преимуществ со стороны  конкурентов Рост  налогов и пошлин Усиление  конкуренции Рост  безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация  бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	"Сила и возможности"	"Сила и угрозы"
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная  сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост  оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров  и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация  персонала, контроль качества, неудачное  поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность  успеть за ростом рынка; четкая  стратегия позволит использовать все  возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение  вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов  и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	"Слабость и возможность"	"Слабость и угрозы"
Сбои в снабжении Недостатки  в рекламной политике Средний уровень цен Низкий  уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст  затруднения при выходе на новые  рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов  и услуг; неучастие персонала в принятии решений  и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы  может привести к саботажу; снижение  уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен  позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний  уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей  при изменении их вкусов; неполная  загруженность производственных мощностей  при росте темпов инфляции и скачков  в курсах валют может привести к банкротству компании.

После позиционирования угроз  было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались  возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих  товаров.

3. Разработка эффективной стратегии развития предприятия

3.1. Разработка введения, миссии, ценностей и целей предприятия

Разработка миссии фирмы  является первым этапом стратегического  планирования деятельности организации.

Организация существует для  того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают  миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет  сотрудникам фирмы почувствовать  себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание  нескольких факторов.

Миссия организации с  позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его  деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации  рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком  узкой [4]. Каждый этап расширительного  представления предполагает открытие новых возможностей, но может также  толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные  ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует  следующую философию: наша фирма  призвана удовлетворять постоянно  растущие потребности в мебели на московском рынке. Поэтому видение ЗАО "Лилия" - расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели.