Разработка стратегии развития предприятия

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет новой  продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически не связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся возможности  фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного  продукта, то по своим качествам  он должен быть сопутствующим уже  производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что  фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже  производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых  рынках. Это одна из самых сложных  для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности  от компетентности имеющегося персонала  и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых  сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и  спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно  возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем  большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая»  предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия  предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться  производства. Стратегия «сбора урожая»  рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнесов, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Часто эта стратегия  реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств  плохо сочетается с другими. Реализуется  данная стратегия и тогда, когда  нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Однако данная стратегия  обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят  в том, что она больше ориентирована  на устранение достаточно небольших  источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ деятельности  ООО «Лилия»

2.1. Общая характеристика  предприятия

Закрытое акционерное  общество "Лилия" было основано в начале 1996 г

Учредителями предприятия  являются одно физическое лицо, имеющее  итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного  капитала, и одно физическое лицо, имеющее  российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью  ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной  мебелью. Товар приобретался по договорам  поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции  развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы  высокими. Исходя из этого, весной 1999 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики [12].

Несмотря на вышеперечисленные  факторы, один год работы позволил усилить  маркетинговый отдел и направить  усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные  активы. Это дало возможность приобретать  продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации  и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации  построена следующим образом: продукция  продается конечному потребителю  через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения  фирмы:

- отдел маркетинга;

- отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных  кампаний, наличие на торговом месте  привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную  сеть осуществляется частично через  собственные магазины, а также  путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его  проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с  мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим  покупателем (ЗАО "Лилия"), так  и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения  бесперебойности данного направления  фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется  исходя из анализа покупательского  спроса и сезонности. Соответствующим  образом осуществляется рекламная  компания. В техническом плане  она представлена установкой на территории города рекламных щитов  м и м.

 

2.2. Анализ технико-экономических  показателей деятельности предприятия

Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров  до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО "Лилия" необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- управление персоналом;

- общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура фирмы  соответствует существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены  на сотрудников, несущих ответственность  за конкретную работу. Однако наблюдается  нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении  ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных  процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры  участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО "Лилия" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью  специализированного кадрового  агентства, с которым заключен договор  о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем  средний по отрасли. Ежегодно все  работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую  деловую активность и постоянно  расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии  наблюдается стабильный рост [11]. За неполный текущий 2012 год он составляет 32% от итогов 2011 года. Объем оборотных  средств вырос на 60%.

Таблица 1 - Основные экономические  показатели деятельности предприятия

Показатель		2009	2010	2011
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным  видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных  обязательных платежей)	14227
			16293	10505
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(9666)	(12219)	(9000)
	Валовая прибыль	4561	4074	1505
	Коммерческие  расходы	(5176)	(5164)	(4426)
	Прибыль (убыток) от продаж	(615)	(1090)	(2921)
	Прочие доходы и расходы
	Прочие  доходы	3	1476	3069
	Прочие  расходы	(873)	(1006)	(584)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	(1485)	(620)	(436)
	Отложенные  налоговые активы	30	478	-
	Отложенные  налоговые обязательства	(196)	-	-
	Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	(1651)	(277)	(436)

 

Таблица 2 – Показатели использования  трудовых ресурсов

№ п/п	Показатели	Годы
		2009	2010	2011
1	Численность рабочих, чел., Ч	63	124	147
2	Производительность  труда, тыс. р./ чел.	154,7	186,9	248,9
3	Фонд  оплаты труда, тыс. р.	5643	11890	14250
4	Средняя заработная плата, р./мес.	7464	7990	8078

 

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли  данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость  накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа "торговля с колес" позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции  решается силами двух отделов следующим  образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники  которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется  другим отделом по каждой группе товаров  отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках  продукции. Предприятие не ставит своей  целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет  широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Маркетинговое подразделение фирмы  прилагает максимальные усилия для  сбора информации о рынке, о предпочтениях  покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений  в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована  большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей  в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или  не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.