Московская  международная высшая школа бизнеса  «МИРБИС»

      (Институт) 
 
 
 
 
 
 
 

«Мастер делового администрирования» 

     АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА 

     Слушателя гр. МВА №116ИТ        Касьянова Олега Анатольевича  

     на  тему: «Разработка, внедрение и развитие “биллинговой” системы проектной мотивации в ИТ-компании» 
 
 

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва, 2010 год

Содержание

Перечень таблиц

Перечень рисунков

 

Введение

Премия (от лат. praemium - награда) – элемент заработной платы, предназначенный для стимулирования работников к улучшению количественных и качественных показателей работы.[1] [2]

В качестве объекта исследования данной дипломной работы рассматриваются процессы проектирования, внедрения и развития инновационной системы проектной мотивации (далее – Биллинговая система), находящейся в настоящее время на этапе промышленной эксплуатации в рассматриваемой IT-компании (далее – Компания), занимающейся предоставлением услуг в области построения систем информационной безопасности.

В течение длительного  времени на рынке услуг в области информационной безопасности в России наблюдался постоянный рост и Компания не уделяла достаточно внимания исследованию существующих систем внутренней проектной мотивации.

Как и во многих других ИТ-компаниях, мотивация участников проектных команд строилась на привязке не к результатам проекта, а к  трудозатратам каждого из участников. В связи с этим, по прошествии нескольких лет применения данной системы, участники проектов научились максимально эффективно для себя использовать все очевидные недостатки данной системы мотивации, в первую очередь завышая планируемые и фактические трудозатраты каждой отдельной выполняемой в рамках проекта работы. Конечно, руководство Компании предпринимало шаги для повышения прозрачности работы данной системы мотивации: вводились экспертные комитеты для оценки адекватности трудозатрат, были попытки нормирования отдельных элементов предоставляемых услуг, иногда в процессе неизбежно возникающих конфликтов (точки зрения на планируемые и фактические трудозатраты как правило расходилось у спорящих сторон) происходило увольнение участников проектных команд (и Компания теряла квалифицированных сотрудников, проработавших в компании не один год). Но несмотря на все действия руководства Компании, векторы усилий участников проектов (заработать как можно более высокую личную премию) и вектор руководства Компании (повысить прибыльность компании) не совпадали.

Сложившаяся ситуация с проектной мотивацией в Компании усугубилась примерно 1,5 года назад с началом в нашей стране финансового кризиса. Уровень прибыльности проектов Компании начал неуклонно снижаться и перед Компанией встал выбор: либо смириться с данной ситуацией и надеяться на чудо (что кризис закончится до того, как иссякнут запасы инвесторов компании) либо постараться координально переломить ситуацию и существенно повысить эффективность проектной деятельности.

В результате руководство Компании приняло решение разработать и внедрить новую систему проектной мотивации, которая позволила бы совместить цели руководства Компании с целями участников проектных команд. Как показало время, шаг предпринятый руководством был правильный, что позволило в результате не только сохранить Компанию и ее сотрудников, но и улучшить финансовые показатели Компании за прошедшее время.

Автор данной работы, являясь заместителем директора  проектного офиса компании (неофициальная должность), принимал участие в рассматриваемых в дипломной работе процессах с самого начала. В рамках данной работы будут рассмотрены следующие этапы формирования новой системы проектной мотивации:

• проектирование системы
• внедрение системы
• развитие системы

В качестве фактического материала будут рассмотрены данные, собранные в результате проведения исследований на всех этапах и накопленных в автоматизированных средствах управления проектами: Primavera Project Management 6.2, система КСУБ (корпоративная система управления биллингом), различные формы отчетности и планирования, реализованные в Excel.

В качестве основных методов исследования планируется  применять метод анкетирования, интервьюирования, моделирования (на стадиях проектирования и развития системы), тестирования и научный метод (на стадии проведения опытной эксплуатации).

 

1. Раздел 1. Обзор теоретических аспектов проектирования систем мотивации

1. Фундаментальные принципы мотивации

В настоящее  время существует достаточно много  видом мотивации. Большинство из них в качестве основе взяло теорию (пирамиду) Маслоу.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей”  Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту  во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.[3]

Рис. 1 Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

Несмотря на красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих  письмах отмечал, что теория, сделавшая  его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, “голодный художник”, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли  различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:

• “Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;

Рис. 2 Восхождение и обратный ход вниз по иерархии потребностей Альдерфера

• “Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации; [4]
• “Мотивационно - гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”.[5]

Рис. 3 Мотивационно - гигиеническая теория Герцберга

Список теорий может быть продолжен, но, так или  иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Особенностью  всех указанных выше, неуказанных  и новых подходов к моделированию  системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать  мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

В рамках данной дипломной работы основное внимание уделено материальной мотивации, которую  в общем виде можно представить  в виде следующего графика на Рис. 4

Рис. 4 Схема материального стимулирования

Материальное  стимулирование можно разделить  на:

• Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Переходя к  рассмотрению системы материально  мотивации в России, можно отметить ряд особенностей. По результатам  опроса была составлена следующая диаграмма (Рис. 5)

Рис. 5 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%).

Кроме этого, можно выделить и дополнительные меры поощрения, приняты в российских компания. (Рис. 6)

Рис. 6 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)

Надо отметить, что %% российских компаний на Рис. 5 и Рис. 6, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рис. 4. Такая схема (Рис. 4) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы Рис. 4, она постепенно теряет свою эффективность.