Разработка, внедрение и развитие “биллинговой” системы проектной мотивации в ИТ-компании

Основными принципами разрешения ресурсных конфликтов являются:

• Вначале исполнители- участники ресурсного конфликта пытаются разрешить конфликт самостоятельно при условии сохранения сроков выполнения работ;
• При невозможности решения конфликта силами исполнителей менеджер проекта в рабочем порядке пытается решить данный конфликт с участием менеджера конфликтующего проекта, а также руководителя подразделения-собственника ресурса и руководителя своего подразделения;
• При отсутствии соглашения с участием менеджера проекта решение принимается руководством.

Оценка  участников проекта:

• Оценивается работа всех участников проекта.
• Оценки по проекту являются перекрестными
• Оценки участников проекта прямо влияют на размер премии по проекту.

 

Начисление  премии по проектам:

• Начисление премии производится прямо пропорционально трудозатратам
• На размер премии влияют выставленные коэффициенты – оценки
• Премия выплачивается при условии: завершения работ и закрытии соответствующего этапа проекта в Primavera (разрешение о закрытии этапа менеджеру проекта дает Куратор проекта.

2. Описание Биллинговой системы

1. Общее описание Биллинговой  системы

Рассматривая  Биллинговую систему, ключевым термином является слово “биллинг”. Как правило¹ биллинг проекта равняется стоимости проекта в соответствии с договором. Биллинг проекта предназначается для найма сотрудников и оплаты работ в рамках проекта.

В результате выполнения проекта биллинг распределялся  между его участниками и в результате каждый сотрудник компании в течение отчетного периода, равного одному кварталу, “зарабатывает” некий объем биллинга.

Так же у каждого  сотрудника компании, участвующего в  проектной деятельности, рассчитывается некое Индивидуальное пороговое значение (далее – Порог) по формуле:

[Порог сотрудника] = [месячная фиксированная ставка сотрудника] * [количество месяцев в квартале = 3] *[коэффициент, которым управляет генеральный директор в зависимости об общего финансового положения компании в отчетный период]

Далее из заработанного  за отчетный период биллинга сотрудника вычитается его индивидуальный Порог.

Рис. 7 Зависимость порога сотрудника от его фиксированной ежемесячной ставки

Затем полученная цифра делится на 4. В результате получается “прототип” будущей премии сотрудника, который затем умножается на результаты его КПЭ за отчетный период

 

Рис. 8 Получение численных значений КПЭ

и в результате получается премия сотрудника, которая выплачивается

 

Рис. 9 Зависимость интегрального результата от значения КПЭ

при выполнении некоторых условий:

Табл. 1 Условия выплаты премий сотрудникам в зависимости от проектной роли

 

Соответственно  зависимость размера премии сотрудника от его заработной платы можно представить в следующем виде:

Рис. 10 зависимость размера премии сотрудника от его заработной платы

2. Проектные роли

Участники проекта  делятся на следующие роли

• Account-менеджер (далее – АМ): представитель Коммерческой дирекции компании, ответственный за определенного заказчика и выполняющий следующие функции:
• Формулирование потребностей заказчика, консультирование по вопросам потенциальных проектов
• Осуществление общего контроля за выполнение проектов для данного заказчика, решение стратегических вопросов и проблем
• Поиск и найм Руководителя проекта для своих проектов
• Решение вопросов закупок и поставок проекта
• Руководитель проекта (далее – РП): выбирается АМ из числа сотрудников Проектного офиса компании, отвечающий за результаты проекта и выполняющий следующие функции:
• детализация потребностей клиента, описанных АМ
• документирование сведений, полученных в результате изучения особенностей клиента
• организация предпроектных работ
• составление и оптимизация календарного, ресурсного и бюджетного планов проекта в учетной системе
• формирование проектной команды
• постановка задач исполнителям, контроль исполнения работ, постановка задач на корректировку выполненных работ
• управление коммуникациями проекта
• управление изменениями проекта
• управление рисками проекта
• согласование результатов проекта с клиентом
• подготовка внутренней и внешней документации по проекту;
• подготовка оперативной отчетности по проекту;
• разработка итогового внутреннего отчета по проекту, включающего анализ результатов и извлеченных уроков проекта, а также рекомендации по улучшению процессов предоставления услуги, способов взаимодействия с данным клиентом в будущем.
• Архитектор проекта (далее – АП): выбирается Руководителем проекта из числа сотрудников компании и выполняет следующие функции:
• разработка ТЗ и коммерческих предложений (далее - КП) совместно с РП и АМ
• определение требований к клиенту, необходимых условий для успешного выполнения работ
• определение состава исполнителей, их минимально достаточной компетенции для выполнения работ
• состав и последовательность работ
• создание и поддержание в актуальном состоянии «общей картины» проектного решения, управление изменениями в содержании работ
• оперативное консультирование исполнителей в ходе исполнения работ по проекту по их запросу
• определение состава, содержания и оценка сроков работ по доработке проектных документов при согласовании или доработке
• промежуточный (при необходимости) и окончательный контроль результатов и качества выполнения работ исполнителями и/или ответственными исполнителями
• формирование итоговых документов по проекту (Проект, Спецификация, Концепция и пр. документы, которые «склеиваются» из частей, подготовленных членами команды проекта)
• участие в согласовании технических решений с клиентом
• Ответственны исполнитель (далее – ОИ) выбирается руководителем проекта из числа профильных подразделений проекта, исходя из задач проекта, и выполняет следующие функции
• организация работы рабочей группы в офисе компании или на территории клиента
• постановка задачи исполнителям, контроль исполнения работ, постановка задач на корректировку
• информирование руководителя проекта о ходе и результатах выполнения порученных работ
• предварительный контроль результатов и качества выполнения работ вверенной рабочей группы
• формирование итоговых документов по проекту (Часть Технического проекта, Спецификация, Концепция и пр. документы, которые «склеиваются» из частей, подготовленных членами рабочей группы).
• Исполнитель (далее – И) выбирается руководителем проекта из числа профильных подразделений проекта, исходя из задач проекта, и выполняет следующие функции:
• исполнение поставленной задачи в заданные сроки и требуемым качеством
• регистрация времени, затраченного на исполнение задания, в системе управления проектами

Кроме этого в проектной деятельности принимают косвенное участие: Линейный руководитель, ответственный за найм и профессиональное развитие сотрудников своих подразделений, а так же Администратор проектов в чьи обязанности входит помощь РП в подготовке отчетов, распечатке документации и т.д.

3. Виды  проектного биллинга

Биллинг проекта  делился на: исполнительский и  управленческий.

Исполнительский биллинг предназначается для:

1. Найма и оплаты работы исполнителей
2. Найма и оплаты работы ответственных исполнителей
3. Найма и оплаты подрядных организаций
4. Оплаты командировок

Управленческий  биллинг предназначается для:

1. Оплаты работы Account-менеджера
2. Оплаты работы Руководителя проекта
3. Оплаты работы Архитектора (-ов) проекта

Соотношение между управленческим и исполнительским  биллингом не регламентируется и является результатом торга между РП и АМ для каждого отдельного проекта. Более того, основной идеей Биллинговой системой является отсутствие жесткого регулирования стоимости выполнения тех или иных работ (как простых исполнителей, так и участников управленческой команды), их привязки к трудозатратам. Выполнение любых работ по проекту является результатом торга о стоимости данной работы между АМ и РП, между РП и АП, ОИ, И. Соответственно одна и та же работа в разных проектах могла стоить разное количество биллинга в зависимости от договоренностей, достигнутых между участниками проекта. Это является гибкий и эффективным рычагом управления проектом.

 

3. Раздел 3. Обоснование методологии исследования при создании системы проектной мотивации

Для выполнения поставленных задач, руководство Компании сформировало рабочую группу, инициировало внутренний проект. После завершения всех необходимых стандартных процедур (разработка технического задания, расчет и обоснование биллинга проекта, включение проекта в систему Primavera), команда проекта приступила к выполнению следующих этапов:

- Этап 1 “Проектирование биллинговой системы”

- Этап 2 “Внедрение биллинговой системы ”

- Этап 3 “Развитие биллинговой системы ”

Для каждого  из этапов запланированы свои методы исследования.

1. Этап 1 “Проектирование системы мотивации”

До начала исследований, проектной командой формируется  краткое описание будущей биллинговой системы и составляются планы исследований.

1. Метод “Интервьюирование”

Мы планируем  применить метод интервьюирования для обследования сложившихся в компании процессов проектного управления. Ввиду положительных особенностей данного метода (оперативность, адекватность, взаимодополняемость информации из разных источников и т.д.) мы планируем в течение 1-2 недель составить полную картину процессов, которая будет являться базой для проектирования системы проектного управления.

Достижению к поставленной цели так же будут способствовать достаточно демократичные традиции взаимодействия и сотрудничества между разными уровнями управления в рамках Компании.

2. Метод “Деловая игра”

Если метод  “Интервьюирование” позволит собрать  информацию о текущем положении  дел с проектным управлением  в компании, то метод “Деловая игра”  является очень эффективным инструментом по наглядному обучению всех сотрудников, участвующих в проектах с тем, по каким правилам им в будущем придется играть. Данный метод позволяет выявить все нюансы будущего проектного управления.

3. Метод “Анкетирование”

После того, как  в компании будет проведена деловая игра, необходимо получение обратной связи для выявления возможных рисков при будущем внедрении и дальнейшей эксплуатации системы. Метод “Анкетирование” совместно с методом “Деловая игра” позволят максимально объективно оценить будущие риски.

2. Внедрение системы мотивации

1. Метод “Моделирование”

Несмотря на применение указанных выше методов  и соответственно повышение вероятности  успешной реализации биллинговой системы картина была бы неполной без проверки работающей системы в ситуации, приближенной к “боевой”. В случае, если “пилотное” внедрение и эксплуатация пройдут успешно, накопленный опыт будет легко распространить на все проекты Компании и всех сотрудников, участвующих в проектной деятельности.