Разработка, внедрение и развитие “биллинговой” системы проектной мотивации в ИТ-компании

Связано это  со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное  мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем  практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности  мотивационных схем по Рис. 4 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Так как целью  данной дипломной работы является моделирование  системы проектной мотивации, перейдем к рассмотрению ситуации, присутствующей в проектно-ориентированных ИТ-компаниях.

2. Анализ  основных принципов  проектной мотивации

Все проекты  в области IT в качестве основного  ресурса используют человеческие ресурсы. Всю работу делают люди, участники  проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от участников проектов. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта – консультантов, аналитиков, экспертов и руководителей проектов. От их квалификации и отдачи зависит многое, если не все. И если найти квалифицированных консультантов, аналитиков и экспертов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

1. Материальные  мотивирующие факторы

В качестве существующих материальных мотивационных факторов можно отметить следующие, соответствующие (адаптированные к) пирамиде Маслоу:

• Мотивация вознаграждением.
• Премирование (бонусы за результат).

Рассмотрим каждую перечисленную составляющую проектной  мотивации

1. Мотивация вознаграждением

Мотивация вознаграждением  является стартовым мотивирующим фактором, с которого обычно начинает каждая компания. Это логично, так как ни один сотрудник не будет работать бесплатно (либо за вознаграждение не соответствующее средним по рынку показателям).

Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что фиксированная оплата труда покупает лояльность сотрудника, но является не самым эффективным мотивирующим фактором.

2. Мотивация премированием 

Мотивация премированием  является более действенным механизмом мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее оговорен с участником проекта;
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например описаны в регламенте проектного офиса компании);
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
• Условия получения премии (бонуса) должны быть зависимыми как от индивидуальных усилий сотрудника, так и от командных усилий;
• Премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным (нельзя менять условия игры задним числом).

Мотивация премированием  является важной составляющей проектной  мотивации при правильно выстроенном регламенте проектного управления. Усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии.

2. Демотивирующие материальные факторы

Рассмотрим наиболее известные материальные демотивирующие факторы:

• Низкое вознаграждение.
• Плохая система премирования.

Рассмотрим каждый из демативирующих факторов отдельно.

1. Низкое  вознаграждение

Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Соответственно менеджер проекта должен по возможности отслеживать уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

2. Плохая  система премирования

Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Соответственно  если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – руководитель проекта должен это делать. [6]

3. Выводы из теоретических аспектов мотивации

Исходя их рассмотренных аспектов мотивации (в первую очередь проектной) можно сделать вывод, что материальные методы стимулирования могут быть эффективными если только они не вызывают “привыкания” у сотрудников проектных команд. Кроме этого должна быть обеспечена прозрачность механизмов премирования, а так же ориентированность мотивации сотрудников на результат.

 

2. Раздел 2. Теоретические аспекты рассматриваемых схем мотивации

1. Общее описание логики работы “старой” схемы  проектного управления

Классификация проектов:

Цели классификации:

• Определение ответственного подразделения (степень комплексности)
• Определение приоритетности выделения ресурсов проекту
• Определение методики управления проектом (комплексная или стандартная)

Категория проектов – для определения ответственного подразделения

Категории проектов – числовое значение [1-5] в зависимости  от сложности, прибыльности, политической важности

Значение “1”- большая комплексность

Проекты категории [1-3] комплексные, [4-5] специализированные.

Приоритет проекта – для определения порядка выделения ресурсов проекта

Приоритет проекта- числовое значение [1-100]

Значение “1”  – высшая приоритетность

Приоритет проекта  зависит от категории и приоритетов  других ведущихся проектов

Код проекта – для определения порядка управления проектом (комплексный, стандартный или облегченный)

Коды проектов

• Комплексность (комплексный или специализированный)
• вид заказчика, распределенность проекта

Функции участников:

Генеральный директор

• Утверждение решения о принятии проекта
• Утверждение договорных и итоговых документов

Инициатор проекта:

• Предварительная оценка комплексности проекта
• Предоставление исходной информации
• Обеспечение финансовых поступлений от заказчика

Куратор проекта:

• Контроль достижения бизнес-целей
• Решение критичных проблем проекта

Менеджер проекта:

• Организация и планирование работ
• Координация и контроль
• Решение проблем проекта
• Ответственность за успешность проекта

Руководители  подразделений:

• Обеспечение ресурсами
• Оценка трудоемкости работ
• Обеспечение качества

Ответственные исполнители

• Распределение и контроль работ в рамках своей группы
• Оценка качества работ сотрудников

Исполнители:

• Выполнение работ
• Предоставление сведений о прогрессе и оценка своих трудозатрат

Администратор проекта 

• Поддерживающие функции

Руководство

• Внедрение и контроль исполнения методики управления проектами
• Классификация проектов
• Разрешение конфликтов по проектам
• Выполнение функций менеджера проекта

Выравнивание  ресурсов:

Цель выравнивания ресурсов- равномерное распределение  занятости ресурсов (сотрудников). Принимаются следующие критерии выравнивания ресурсов (в порядке важности):

• Приоритет работы (важные работы получают ресурсы в первую очередь);
• Приоритет проекта (т.е. при одинаковый приоритетах работы приоритетный проект снабжается ресурсами в первую очередь);
• Резерв времени работы (т.е. при равных приоритетах работы и проекта работа с меньшим резервом времени получает ресурсы в первую очередь

Разрешение  ресурсных конфликтов по проекту: