Разработка, внедрение и развитие “биллинговой” системы проектной мотивации в ИТ-компании

2. Научный метод

Произведя внедрение  системы в рамках всей компании, мы получим механизм, который позволит нам следить за основными параметрами работы системы, сверять фактические данные с запланированными, рассчитывать основные финансовые показатели проектной деятельности. Результаты использования научного метода будут представлены ниже.

3. Развитие  системы мотивации

1. Метод “Моделирование”

Несмотря на завершение этапа внедрения, нам предстоит предусмотреть развитие и совершенствование данной системы. Вносить изменения в работающую версию системы достаточно опасно, так как такие изменения могут вызвать сбои в проектной деятельности. С целью проведения отладки новых механизмов системы мотивации планируется сделать точную копию работающей системы. Соответственно любые изменения (новая функциональность) будет сначала тестирования на резервной системе и только после этого переноситься в “боевую”. Данный порядок действий позволит снизить риск нарушения корректной работы эксплуатирующейся системы.

 

4. Раздел 4. Представление результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме

1. Проектирование  системы мотивации

1. Метод “Интервьюирование”

В рамках метода “Интервьюрование” силами рабочей группы (участниками проекта) были проведены интервью с большинством (не менее 70%) сотрудников компании, принимающих участие в проектной деятельности компании.

Вся собранная  информация была задокументирована (был  подготовлен отчет об обследовании) и подготовлена для проведения анализа.

2. Метод “Деловая игра”

По результатом  проведения и анализа анкетирования  было принято решение о проведении деловой игры по правилам будущей системы проектной мотивации.

Все сотрудники были разбиты в рамках игры на роли, которые они выполняют в жизни: аккаунт-менеджеры, руководители проектов, архитекторы, исполнители.

Аккаунт-менеджерам были розданы постановки задач-проектов, а так же “введенные в оборот” напечатанные на принтере бумажные деньги (“биллинги)” и был дан старт деловой игре. Аккаунт-менеджеры нанимали для выполнения поставленных задач руководителей проектов, руководители проектов нанимали архитекторов и исполнителей и т.д.

В результате в  игровой и наглядной форме  были “обкатаны” будущие схемы  работы в рамках проектной деятельности. Так же каждый участник деловой игры получил базовый опыт работы в  рамках новой системы, что очень  помогло для запуска системы в “боевом” режиме на следующих этапах внедрения.

3. Метод “Анкетирование”

По результатам  проведения деловой игры были составлены и разосланы подробные анкеты для каждой проектной роли. При  помощи анкет собиралась информация о том, что на взгляд участников деловой игры понравилось в новой системе, что не понравилось, что хотелось бы реализовать по другому, какие на взгляд заполняющего видятся преимущества и недостатки внедряемой системы.

В результате проведения анкетирования была собрана ценная “боевая” информация, которая тщательно была проанализирована. Анализ выявил ряд существенных недостатков системы, а так же пути их решения.

2. Внедрение системы мотивации

В рамках этапа Внедрение в качестве первого шага были выполнены работы на “пилотных” проектах (метод “Моделирование”). Следующим шагом стало полномасштабное внедрение Биллинговой системы. На базе ПО Primavera были запущены механизмы биллингового учета проектной деятельности. Все проекты компании (управление которых находится в руках руководителей проектов проектного офиса) в течение двух недель после окончания “пилотного” испытания были приведены в соответствие с биллиноговой системой. Затем в течение шести месяцев учет (планирование, выполнение, учет трудозатрат, начисление премии и т.д.) всех проектов компании проводился параллельно как по правилам старой так и новой системы. На основе полученных в течение данного периода данных был реализован Научный метод исследования.

1. Метод “Моделирование”

В результате метода Анкетирование была окончательно сформированы механизмы для Биллинговой системы.

В рамках моделирования  была проведена адаптация системы  проектного управления Primavera. Добавлена функциональность по назначению ролей и ресурсов проектов, планированию, расчету и начислению биллинга, разработке форм отчетности и т.д.

Была сформирована рабочая группа (директор проектного офиса, заместитель директора проектного офиса, два руководителя проекта), целью  которой являлось пройти один раз  по всей схеме реализованной схеме проектного управления и произвести расчет биллинга тестовых проектов на основе “пилотных” проектов.

В результате моделирования  были выявлены недостатки технической  реализации системы, внесены изменения  в системы проектного управления Primavera, доработана эксплуатационная документация.

2. Научный метод

Завершение работ  по внедрению Биллинговой системы  позволило провести сбор необходимой  для математического исследования информации. На основе работающей системы с периодичностью в один месяц в течение года проводился сбор информации (Ошибка! Источник ссылки не найден.). Результаты анализа будут представлены ниже

3. Развитие  системы мотивации

1. Метод “Моделирование”

Несмотря на окончания этапа внедрения Биллинговой системы, ее модернизация продолжается. Как и планировалось ранее была создана резервная копия системы, идентичная “боевой”. Все изменения в систему вносятся в соответствии с механизмом, описанным в разделе 3.3.1.

Кроме этого, основными направлениями развития биллинговой системы являются:

• Регламентация политики ценообразования компании (на основе расчета биллинга проектов);
• Разработка средства автоматизации учета и обработки биллинга (КСУБ)
• Проектирование схем распределения биллинга между участниками проектов
• Расчет формул зависимости распределения биллинга каждого участника проектов от стоимости, прибыльности и других параметров проектов
• Доработка эксплуатационной документации
• Разработка и проведение учебных курсов по новой системе проектной мотивации
• Планирование добавление новых ролей в проектах: руководитель программы проектов, администратор проектов
• Разработка “рынка ресурсов” на основе которого можно реализовать механизм построения рейтинга сотрудников-участников проектов. Данная функциональность могла лечь в основу нематериальных видов мотивации, например:
• повышение должности сотрудникам, длительное время занимающим верхние строчки рейтинга;
• пересмотр уровня фиксированной заработной платы сотрудникам из первой десятки по результатам каждого полугодия (года);
• улучшение условий работы для лучших по результатам рейтинга сотрудников;
• другие способы мотивации.

 

5. Раздел 5. Анализ результатов проведенных исследований

1. Проектирование  системы мотивации

1. Метод “Интервьюирование”

Анализируя результаты использования метода “Интервьюирования” можно сказать, что данные, полученные в результате данного метода являются необходимыми и достаточными для использования метода “Деловая игра”

2. Метод “Деловая игра”

Проведение Деловой  игры было подготовлено на высоком  уровне. Цели по достижению поставленных целей, а именно обучение новой системе всех сотрудников, участвующих в проектах можно считать полностью достигнутыми. Необходимые знания сотрудниками были получены и опробованы в реальной ситуации.

3. Метод “Анкетирование”

Проведенной анкетирование позволило скорректировать разработанные механизмы Биллинговой системы, что позволило избежать ошибок во время внедрения системы и ее дальнейшей эксплуатации.

2. Внедрение системы мотивации

1. Метод “Моделирование”

Использование метода “Моделирование” на этапе внедрения системы можно считать удачным шагом, так как в процессе “пилотного” внедрения были получены необходимые навыки специалистами компании, что позволило в дальнейшем произвести внедрение Биллинговой системы в очень сжатые сроки: 2 недели. Соответственно цели применения метода “Моделирование” так же можно считать достигнутыми.

2. Научный метод

Результатами  данного метода, а так же анализа  полученных данных явились:

• Сбор и подготовка исходных статистических данных по 150 сотрудникам компании, которые участвовали в проектной деятельности как в рамках старой, так и в рамках новой систем мотивации. В среднем приведенные цифры соответствуют действительности, но в связи с тем, что данные о премиях сотрудников не являются общедоступными, исходные данные были изменены автором данной дипломной работы, что не повлияло на представление общей картины сравнения.
• Приведение данных о премиях к общей базе – ежеквартальному начислению премии (по старой схеме премии начислялись и выплачивались один раз в месяц, по новой – один раз в квартал. Полные данные приведены в Приложении 1.
• Построение графиков зависимости для каждого квартала

 
 

Рис. 11 Старая система проектной мотивации

Рис. 12 Новая система проектной мотивации

3. Развитие системы мотивации

1. Метод “Моделирование”

В качестве результата данного метода была реализована  резервная система тестирования и отладки новой функциональности биллинговой системы, а так же была подготовлена нормативная документация, которая будет регламентировать процессы развития системы силами сотрудников компании, что позволит при сохранении (и повышении) качества работ существенно снизить стоимость реализации новой функциональности.

 

6. Раздел 6. Основные выводы по результатам проведенных исследований

1. Проектирование  системы мотивации

1. Метод “Интервьюирование”

По результатам  применения метода “Интервьюирование” были сделаны следующие основные выводы по “старой” системе проектной  мотивации:

• уровень премии сотрудника зависит от выработанных трудочасов на проекте, а выплата премии участникам проектов зависит только от закрытия работ, этапов проекта, но не зависит от закрытия актов проекта и поступления денег за проект на счет компании;
• приоритетность проектов определяется решением высшего руководства;
• распределение ресурсов в проектах осуществляется по решению линейных руководителей функциональных подразделений.

Исходя из приведенной  выше информации можно сделать вывод, что при использовании данной системы мотивации компания сталкивается со следующими основными проблемами:

• привязка премии к трудочасам приводит к многочисленным злоупотреблением при планировании и начислении выработанных часов ввиду верхних границ в оценке стоимости работ в часах
• необходимость выплаты премии сотрудникам проекта из собственных средств компании, так как на момент начисления и выплаты премий деньги от заказчика в компанию пока еще не поступили, а в случае дебиторской задолженности (что к сожалению не редкость в условиях кризиса) данные премии превращаются во внутренние инвестиции компании
• в связи с тем, что приоритетность проектов определяет высшее руководство компании в зависимости от прибыльности и политической важности проекта, возникают проблемы у 2/3 руководителей проектов, чья мотивация зависит совсем от других параметров: уложиться в сроки, в выделенные деньги и т.д.
• распределение ресурсов линейными руководителями так же имеет существенные недостатки: как правильно большинство ресурсов имеют жесткую привязку к 3-5 основным проектам и на новые проекты их привлечь практически невозможно