Развитие орг культуры

в четко определенных и очерченных функцияхи обязанностях каждого члена

организации; в таких компаниях четко распределена власть и полномочия;

жесткие  обезличенные  требования  к  должности  обеспечивают  прием  на

работу  только  квалифицированных  специалистов.  Преимущество бюрократической  организации  в  иерархии,  субординации,  в  том,  что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.

В  бюрократических  организациях  существуют  четкие  стабильные  ипростые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет

этих  качеств,  по  мнению  М.Вебера,  достигается  максимальная эффективность  организации,  уменьшение  трений  в  коллективе,  снижения

затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта

бюрократии – ее полная обезличенность. Бюрократический  тип  организационной  культуры  имеет  свои положительные  черты,  и  в  некоторых  случаях  оправдан (например,  при необходимости  установления  более  жесткого  контроля,  упорядочения деятельности  организации,  при  недостаточно  высоко  квалифицированном персонале,  в  крупных  организациях  с  линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).

В Приложении 2 приведены специальные формы для определения типа организационной культуры по трем укрупненным признакам.

Влияние организационной культуры на деятельность организации

Вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко рассматривался зарубежными исследователями. Ведь высокий интерес к феномену организационной культуры был вызван именно проблемой, что же делает ведущие американские корпорации такими эффективными и успешными.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций:

– решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

– центральным моментом организационной культуры является

удовлетворённость потребителя;

– поощрение самостоятельности и инициативности;

– человек воспринимается как важнейшая ценность и актив

организации;

– руководители организации регулярно посещают управляемые ими

объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их

работы;

– строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не

поощряется;

– простота организационной структуры, немногочисленный штат

управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и

вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в

организации.

В.Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние на организационную жизнь через шесть процессов:

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом В. Сате выделяет два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности). Первые три процесса (принятия решений, контроля, коммуникаций) соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три - с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают указанные выше процессы.

Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL.

Т.Парсонс выделил ряд функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнить, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для выживания и успешной деятельности организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями. Т.Парсонс называет ценности организации наиболее важными средствами выполнения указанных функций: для успешной деятельности необходимо, чтобы разделяемые в организации верования и ценности способствовали адаптации, достижению целей, объединению и полезности людям и другим организациям.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели, получившей название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Влияние организационной культуры рассматривалось ими в трёх измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1. Интеграция/Дифференциация: предпочтение контроля (стабильности, порядка, предсказуемости) или гибкости (нововведений, изменений).

2. Внутренний фокус/Внешний фокус: преобладание в организации интереса к внутренним проблемам (скоординированность и удовлетворённость работников), или к укреплению положения организации во внешней среде.

3. Средства/Инструменты - Результаты/Показатели: степень внимания на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), и на конечные результаты и их показатели (производительность, эффективность и др.).

Современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия – описание целей сложившегося в организации представления о будущем.

Влияние организационной культуры на деятельность организаций должно рассматриваться в единстве пяти направлений, а именно:

1) на процессы, протекающие в организации;

2) на структуру организации.

3) на поведение организации;

4) на конкурентоспособность;

5) на общую результативность деятельности организации.

Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание.

Влияние организационной культуры на внутриорганизационные процессы: общения (коммуникаций), принятия решения, карьеры, социализации, производства и трудовой процесс.

Процесс коммуникаций (общения) – это передача информации и понимания с использованием словесных и несловесных символов. Коммуникационная деятельность – это деятельность по передачи информации от источника к получателю.

Влияние организационной культуры на процесс коммуникации и коммуникационную деятельность представлены в табл. 1.2

Таблица 1.2

Влияние организационной культуры на процесс коммуникации

Глава 2

Первая глава была посвящена определению содержания организационной культуры как отдельной научной категории, ее типы и формы проявления. Во второй части, акцент будет перенесен на руководство, и, прежде всего, на ту роль, которую оно играет в формировании и укреплении организационной культуры. В самом начале своей работы я ставил следующий вопрос: “Почему некоторые организации, находящиеся в похожих условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга?” Ответ, как мне кажется, кроется в самом процессе создания организации.

Культура, как правило, имеет три основных источника:

1.      Взгляды, ценности и представления основателей организации.

2.      Общий, коллективный опыт, полученный в процессе создания и развития организации.

3.      Новые ценности и взгляды, которые возникают в процессе смены поколений, привнесенные новыми членами организации, как руководителями, так и обычными сотрудниками.

Хотя все перечисленные источники по-своему важны, решающую роль в процессе создания организационной культуры играет влияние основателей, которые не просто определяют миссию компании, но и формируют  свою команду, члены которой объединены одной идеей и целью. Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации компании во внешней среде и внутренней интегра­ции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и соб­ственное (обусловленное их культурной историей и личностью) ви­дение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь.

Процесс формирования культуры является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях он может быть представлен в виде следующей последовательности шагов

1.      Основатель выдвигает основную идею создания нового предприятия.

2.      Основатель привлекает к созданию предприятия одного или несколько индивидов и формирует группу единомышленников, разделяющих видение, ценности и убеждения создателя.

3.      Группа приступает к согласованной деятельности, создавай фонды, регистрируясь, определяя место и рабочее пространство.