Развитие структур управления

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления [2, с. 52].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика основных структур управления

 

Существуют несколько видов  организационных структур управления, каждый из которых имеет свои как  достоинства, так и недостатки. [Приложение 1.2]. Остановимся  на них более подробно и определим, какие наиболее оптимальны для развития бизнеса.  

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой  состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом  – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность [13, с.257]. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [2, с.55].

Функциональная структура сложилась  как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [2,с. 58]. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно  разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [26, с.259].

Функциональную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют  в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [26, с.260].

В результате увеличения размеров и развития концентрации производства были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) [24, с.83]. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений [26, с.259].

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники [24,с.85].

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры  является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе [1, с.99]. Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Первые разработки концепции и  начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с  децентрализованным управлением. Ключевыми  фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [2, с.59]. Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации [26, с.262].

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей [26,с. 262]

Данный тип организационной  структуры находит применение в  специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного пользования  данной организационной структуры  являются коммерческие банки, а также  торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу.

Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Наглядным примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки [13, с.263].

Адаптивные или органические структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [13, с. 265].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов [17, с. 92].

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов [8, с. 92].

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков [13, с.266].

Организация матричной структуры используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

 

 

 

1.3. Принципы построения структур управления

 

При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как  застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления.

Организационная структура управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.  К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [5,с.73]:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [16,с 213].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при  проектировании структуры управления [10, с.81]:

- осуществить деление организации  по горизонтам на блоки, соответствующие  направленности деятельности по  реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

- установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

- определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение  следующих вопросов:

- формализация управления, то есть  насколько необходимо формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений: где,  кто, когда.

- системность организационной  структуры

А. Файоль так сформулировал  принципы хорошей организации [25, с. 94]:

- единство управления – независимо  от структуры ответственность  несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает  право не только управлять,  но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у  каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные  полномочия соответствующей условно ответственности;

-масштабы управления, число подчинённых лимитировано; эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности –  организации строятся на основе  задач и не зависят от субъективных  факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;