Развитие структур управления

-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль за операциями –  должен быть орган, следящий  за ходом дел и выполнением  распоряжений;

- планирование предшествует делу;

- гибкость – структура отвечает  ситуации;

- доступность уровней управления  – сотрудник имеет возможность  обратиться к любому руководителю  по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной  поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Системный подход ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно  включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [8, с.215].

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

 

2.1. Зарубежный опыт развития  структур управления

 

Проблема совершенствования организационной структуры управления в зарубежных странах предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного  решения между централизацией и  децентрализацией властных функций.

При совершенствовании  организационной структуры управления за рубежом важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Успешно реализованные два этапа - реструктуризация и приватизация, в развитии предприятия органично вылились в третий этап - поиска эффективных систем управления предприятием и организации производства.

Как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях постоянно внедряются инновационные технологии, в том числе и технологии современного менеджмента. Возьмем к примеру Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» - одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в Концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. Сейчас на "Тиротексе" внедряется японская модель управления крупными предприятиями, получившая в мировой практике название «бережливое производство».

Внедрение этой системы на предприятии  наглядно показывает, что для повышения  эффективности производства не всегда необходимо закупать новое дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии или компьютеризировать производство. Зачастую надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, отношение к своему делу, и тогда простые организационные и технические моменты приведут к хорошему результату, повышению качества и экономии средств.

Одним из основных путей совершенствования организационной  структуры управления ЗАО “Тиротекс”, я считаю, является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.

Также можно привести в пример промышленное предприятие чёрной металлургии в городе Жлобине ОАО «Белорусский металлургический завод», которое является крупнейшим предприятием этого профиля в Европе.

 Завод структурно состоит из четырех основных, связанных общей технологической цепочкой, производств: сталеплавильного, прокатного, трубного и метизного. Имеются также цеха инфраструктуры и подразделения управления жизнедеятельностью предприятия. За свою не многолетнюю историю завод нарастил огромный производственный, технологический и кадровый потенциал.

Здесь стоит отметить, что несмотря на то что основным сырьем предприятия является металлолом, по сути отходы промышленного производства, завод  производит из него такой сложный и наукоемкий продукт, как металлокорд для мировых лидеров шинного производства.

ОАО «БМЗ» постоянно  проводит модернизацию и реконструкцию своего производства. Основными направлениями совершенствования организационной структуры управления ОАО «Белорусский металлургический завод» являются применение передовых технологий, использование высокопроизводительного оборудования, а также усердие высококвалифицированных сотрудников позволяет предприятию достигать хороших результатов на каждом из имеющихся направлений производства. Таким образом, согласно программе развития ОАО «БМЗ» основной целью предприятия является выход на новый уровень производства.

Американская  компания «Kraft Foods Inc» производит и продает свою продукцию в 155 странах мира. Многие марки компании являются мировыми лидерами в своих категориях.

Численность персонала — 94 тыс. человек (2005 год). Выручка компании в 2008 году выросла на 16,8 % до $42,2 млрд, чистая прибыль выросла на 12 % до $2,901 млрд.

 Развитие молодых специалистов является одной из стратегических целей компании: в каждом из отделов (маркетинг, финансы, логистика, информационные технологии, продажи, юридический, отдел по работе с персоналом, административный) есть позиции, рассчитанные на выпускников, либо на студентов последних курсов.

Итак, основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления на зарубежных предприятиях можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении. Непрофессионально  принятое решение ничуть не  лучше слишком тесной обуви  или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение  современных технологий управления.

3. Информация  требует должного внимания. Ни  одно управленческое решение  не может быть принято без  ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Выработка и принятие управленческого  решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Она невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений.

4. Следует пользоваться  услугами консультантов. Сегодня  уже понятно, что руководитель  не обязан, да и не в состоянии,  одинаково хорошо разбираться  во всех областях деятельности  предприятия.

5.Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

6. Управленческий  процесс надо, по возможности,  автоматизировать. На столе у  каждого руководителя должен  стоять, по крайней мере, компьютер,  который он должен уметь эффективно  использовать.

Большое значение также, я думаю, будет иметь внедрение  метода управления по целям, получившего  широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных  особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей  внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:

- разграничить  полномочия и зоны ответственности  между структурными подразделениями  и отдельными специалистами организации;

- определить  слабые и сильные стороны организации;

- формализовать  взаимоотношения по вертикали  и по горизонтали;

- повысить ответственность  персонала;

-позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Любую перестройку  структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Отечественный опыт развития структур управления

 

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Отечественный опыт свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения  о корректировке структур принимаются  высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для  российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия [20, с.83].

Сегодня речь должна идти, по сути, о  необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров российских предприятий чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.