Реализация стратегии

     То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

     Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

     Политика или действия руководителя – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

     Политика  разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах  и методах работы и управления внутри организации.

     Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

     Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что  требуется, должным образом как  для организации, так и лично  для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

     Необходимо  отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Глава II. Практика реализации стратегий на примере различных предприятий

2.1. Применение бэнчмаркинга  на примере фирмы  Хerox

     Новым методом контроля и повышения  эффективности деятельности в рамках реализации стратегии фирмы, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бэнчмаркинг.

     Основное  содержание бэнчмаркинга состоит в  том, чтобы определить насколько  другие организации оказались успешнее, а также выявить факторы и методы работы, которые позволили добиться высоких результатов.

     В начале 1980 – х годов подразделение  фирмы Xerox, занятое дистрибьюцией, столкнулось  с низкой эффективностью выполнения складских функций. Руководство  фирмы целенаправленно изучило практику организации складских работ в различных компаниях и остановилось на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись достаточно эффективно с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Xerox опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Главным преимуществом последней было то, что она на основе безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили Xerox существенно повысить эффективность складских операций.

     Интересен этот пример тем, что Xerox самостоятельно организовала изучение опыта других компаний, выбрала из них наиболее приемлемый, затем вычленила основные факторы, позволившие L.L.Bean достичь значительных показателей в своей деятельности, а затем с успехом внедрила успешный опыт L.L.Bean в собственную практику.

     Таким образом бэнчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике[30]. 

2.2. Система сигнальных  показателей фирмы  Addidas и ОАО «КАДВИ»

     Система сигнальных показателей – это  набор индикаторов (коэффициентов, статей отчетности, показателей) для топ – менеджмента компании, которые не требуют серьезных усилий на подготовку, позволяют оперативно отслеживать текущую ситуацию в бизнесе, не даваясь во все тонкости и ньюансы.

     В компании Addidas введена двухуровневая  система сигнальных показателей  – еженедельные и ежемесячные  индикаторы.

     Еженедельные  отчеты включают узкий набор агрегированных показателей, позволяющих отследить  текущую ситуацию в бизнесе и намечающиеся негативные тенденции. Краткий перечень показателей приведен в приложении 2.

       Изучение трех показателй по выручке позволяет управлять ценовой стратегией, изучать эластичность. Показатели эффективности розничной сети иллюстрируют тенденции в рознице (положительные или отрицательные), а их дальнейшее изучение помогает понять в чем причина – в высокой цене, в падении платежеспособности населения или в чем – то ином. Показатели дебиторской задолженности раньше рассчитывались в компании ежемесячно, однако с некоторых пор перешли на еженедельный расчет, так как они служат индикаторами качества  задолженности. Например, рост резерва свидетельствует об ухудшении в возврате долгов. А падение резерва одновременно с увеличением доли просроченной задолженности говорит о том, что удалось вернуть старые долги, но возникли проблемы с новыми, более «свежими».

     Отслеживание  показателей товарных остатков позволяет  выявить риск затоваривания или  недостаточного обеспечения каналов  сбыта товарами. И то и другое грозит компании потерей прибыли. Еженедельный контроль выработки персонала позволяет компании Addidas отслеживать простои персонала, не допускать роста стоимости обработки продукции на складе, оптимизировать расходы на оплату труда и пересматривать графики работы персонала. Контроль макроэкономических показателей нужен компании так как закупки товара осуществляются в валюте.

     Ежемесячный контроль производится по тем же показателям  только с большей детализацией. Например, ежемесячно анализируется средний  чек, оборачиваемость дебиторской задолженности, структура товарных запасов, оборачиваемость запасов, численность персонала и его динамика. В части контроля прибыльности оцениваются показатели маржи, соотношения объема продаж со скидкой с объемом продаж по полной цене, рентабельности продаж. Контроль уровня затрат ведется по показателю отношения общих затрат к выручке. Если значение сохраняется на одинаковом уровне, то это очень хорошо. Если компания не может сократить затраты ы том же темпе, что и снижается выручка, то в ближайшее время ее рентабельности упадет.

Для контроля финансового состояния рассчитываются два показателя: отношение чистой прибыли к оборотному капиталу и  отношение денежного потока к  чистой прибыли.

      Данная  система контрольных показателей позволяет руководству компании влиять и управлять тактическими целями и максимально эффективно реализовывать свою стратегию.

      В ОАО «Калужский двигатель» или ОАО  «КАДВИ» создали систему показателей  обязательного мониторинга. Проект внедрения данной системы контрольных показателей стартовал в 2004 г. Его вели специалисты «АНД Проджект». К 2006 году с помощью таких программных решений, как «АНД Проджект: Дискретное производство для Microsoft Dynamics AX», удалось полностью автоматизировать управление финансами, логистикой и производством. На поэтапную разработку всей системы показателей ушло три года. Сейчас она полностью соответствует организационной структуре предприятия и учитывает все бизнес – процессы. Анализируются такие показатели как выручка от реализации, объем платежей, отгрузки и товарного выпуска, выработка, переменные и постоянные затраты, а также маржинальный доход. Также контролируются динамика выручки, относительный валовый доход, средний период погашения дебиторской задолженности, оборачиваемость ТМЦ, коэффициент быстрой ликвидности и соотношение коэффициентов прироста продаж, заработной платы. Система выводит достоверные данные о текущем состоянии показателей в любой момент времени.

      На  сегодняшний день контролируются еще  и ключевые показатели эффективности (КРI) на уровне каждого подразделения. Все это позволяет ежедневно  видеть отклонения от намеченного курса  и вовремя принимать корректирующие меры.

      В ОАО «КАДВИ» стратегические цели утверждаются на три года вперед. Они в свою очередь служат базой для расчета целевых значений ежемесячных и ежегодных показателей, за достижение которых отвечает руководитель каждого подразделения. Все планы продаж, производства, закупок ТМЦ, нормативы остатков готовой продукции, дебиторской и кредиторской задолженности зафиксированы в системе ERP и бюджетах доходов и расходов, движении денежных средств. Выполнение показателей контрлируется в установленные сроки – ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно – и на разных уровнях управления. На предприятии проводится CVP – анализ, на основе которого контролируют эффективность маркетинга, а также операционной деятельности подразделений с учетом фактических сроков выполнения планов.

      Все изменения контрольных показателей отражаются на внутреннем сайте компании в виде графиков, схем, диаграмм. Таким образом все заинтересованные лица могут в любой момент времени ознакомиться с необходимой им информацией. Графики изменяются в режиме реального времени в момент отражения хозяйственных операций в программе. Такой способ отражения информации дал ощутимые результаты, так как не требует никаких дополнительных пояснений, они понятны всем сотрудникам без исключения, наглядны и достоверны.

      К примеру, в 2009 году для отдела маркетинга и продаж установили новые ключевые показатели операционной деяытельности, позволяющие оценить практический вклад каждого работника в общую выручку предприятия. Их сразу же включили в систему мониторинга. Руководители отдела и сами сотрудники получили возможность отслеживать результаты своей работы – насколько выполнены планы по продажам за месяц по состоянию  на текущую дату, сколько и какой продукции удалось продать за день. Это все выразилось в росте продаж самой орагнизации.

      Таким образом, система ключевых или сигнальных показателей дает эффективную информацию для принятия практических управленческих решений руководству предприятия для реализации своей стратегии [22]. 

2.3. Система мотивации  персонала группы  компаний «АвтоСпецЦентр»

      Группа компаний «АвтоСпецЦентр» - официальный дилер Audi, Infinity, Nissan, Skoda – объединяет пять дилерских центров в Москве и Подмосковье. Основные направления деятельности – продажа новых и комиссионных автомобилей, сервисное обслуживание, реализация оригинальных запасных частей и аксессуаров.

      За 2008 год компаниями группы реализовано  свыше 15 тыс. новых и 2 тыс. автомобилей  с пробегом (годом ранее – 12,3 тыс. новых и 1,4 тыс. автомобилей с пробегом, рост – 109%). Оборот компании вырос с 650 млн. долларов до 900 млн. долларов.

      В период кризиса без увольнения сторудников  конечно обойтись было нельзя, но в  тоже время стоял вопрос стимулирования менеджеров по продажам. До начала кризиса  они были ориентированы на количество проданных автомобилей и качество оказанных услуг, сейчас же главным образом заработанная ими прибыль. Соответственно в системем мотивации появился такой показатель, как коэффициент по марже. Бонусы менеджеров по продажам обратно пропорциональны размеру скидки на покупку автомобиля. Чем выше скидка, тем меньше сумма вознаграждения менеджера. При этом размер максимальной скидки, предоставляемой менеджерами, строго ограничен и не может превышать 2 процента стоимости автомобиля.