Реализация стратегии

      Заработная  плата директоров автоцентров состоит  из двух частей – постоянной и переменной. В качестве ключевого показателя эффективности установлено выполнение плана по прибыли (75 процентов от переменной части дохода). Кроме того, до начала кризиса даже при перевыполнении плана по прибыли в несколько раз директор автосалона не мог заработать больше определенного лимита. Теперь ограничения на максимальную сумму дохода сняты. Результат от внедрения новой системы мотивации налицо! [25] 

2.4. Система бюджетирования ЗАО «НефтеТрансСервис» по принципу «конечного заказчика»

     Основная идея формрования бюджетов довольно проста и состоит в том, что всех участников бюджетного процесса делят на две группы – заказчики и исполнители. Заказчики планируют необходимые для их деятельности ресурсы, работы и услуги, заказывают их исполнителям, утверждают сметы расходов и контролируют их осуществление. Другими словами, четко определено, кто и за какие затраты отвечает и кто их контролирует.

     В роли заказчиков выступают центры финансовой ответственности (ЦФО) – обособленные подразделения, которые несут ответственность за финансовый результат на своем участке (отвечают за доходы, расходы или прибыль). Например, такие ЦФО как «Склад», «Транспортная логистика», «Офис», «Производсто» и т.д.

     Исполнители – центры финансового учета или  ЦФУ. Это структурные единицы компании, обслуживающие бизнес – процессы. Например, «Административно – хозяйственный отдел», «Бухгалтерия», «Служба безопасности», «IT-отдел», «Служба персонала». Любое подразделение компании может быть как исполнителем, так и заказчиком.  Добавление, укрупнение, разбитие и формирование ЦФУ и ЦФО происходило в компании во время формирования бюджетов по принципу «мозгового штурма» всеми сотрудниками компании.

      ЦФО ежегодно или ежемесячно – в зависимости  от планирования формируют и обосновывают перечень необходимых для нормальной работы мероприятий – закупка материалов, приобретение работ или услуг и т.д. Если что-либо из этого они способны сделать самостоятельно, то данные расходы включаются в бюджетную заявку подразделения. В этом случае ЦФО выступает одновременно и исполнителем, т.е. ЦФУ. В качестве примера: департамент транспортной логистики сам занимается ремонтом автомобилей, служба главного инженера – обслуживанием котельных.

      В остальных случаях работы и услуги заказываются другим ЦФУ. Объем, сроки исполнения работ, стоимость согласуются обеими сторонами. Для этого используется бланк – заказ (таблица 1).

Таблица 1

Бланк - заказ

Заказ, подписанный ЦФО является основанием для подразделения – исполнителя  на начало осуществления работ. Последнее  разрабатывает варианты исполнения работ, готовит смету расходов и  предоставляет заказчику для согласования. Как только достигнуто соглашение между сторонами, ответственными за заказ становятся ЦФО заказчика, а за правильное и своевременное исполнение работ – ЦФУ. Последний включает в свой бюджет затраты по всем согласованным заказам и направляет его в финансовую службу для анализа и консолидации.

      Данный  подход позволил компании контролировать затраты, исключить необоснованные и никем неконтролируемые расходы, а также оптимизировать размеры  расходов. Процесс бюджетирования стал более прозрачным и четким[31].  

2.5. Ситуационный подход KD Group

     KD Group была основана в 1992 году, основной сферой ее деятельности является девелопмент. За 19 лет компания построила более 70 объектов, что в общем объеме составляет более 600 тысяч кв.м. жилья. На долю компании приходится от 10 до 20 процентов жилищного строительства по всему Пермскому краю. До кризиса 2008 года у кампании дела шли достаточно хорошо, однако рынок внес значительные корректировки в стратегию развития компании, которая смогла быстро отреагировать на изменения в экономике и в результате не только осталась на плаву, но и получила шанс на дальнейшее развитие.

     В 2007 – 2008 годах компания планировала  выход на рынок Тюменского и Краснодарского краев, а также в центральные  регионы России. От этой идеи решили временно отказаться.

     Еще до кризиса компания начала активно  готовиться к IPO. Она прошла все необходимые  процедуры для публичного размещения на Лондоской фондовой бирже. Был  выполнен аудит по МСФО, выстроены  отношения с брокером, юридическими и финансовыми консультантами.  В 2008 году по независимым оценкам стоимость компании составляла 590 млн. долларов. Компания планировала привлечь хорошие деньги и к тому времени уже поступило несколько хороших предложений от фондов прямых инвестиций. Но этим планам не суждено было сбыться.

     Произошли изменения в стратегии продаж. В связи с тем, что розничный рынок жилой недвижимости замер, мы переключились на оптовые продажи. Так в 2009 году KD Group выиграла тендеры и заключила контракты на проладу жилья с Министерством обороны и агентсвом ЖКХ на сумму более 1,5 млрд. рублей. Благодаря этому фирме удалось частично обеспечить финансирование будущих проектов, при этом рентабельность бизнеса серьезно пострадала. Организация была вынуждена идти на эти жертвы. Доходность продаж нередко была отрицательной, а по некоторым объектам опускалась до минус 15 процентов. Бизнес удалось удержать на плаву.

       В 2009 году появились первые  предпосылки оживления рынка  и была разработана программа  «Народная квартира». Компания скорректировала набор проектов в своем портфеле: основной акцент был сделан на возведение и реализацию малометражных квартир, так как исследования маркетологов компании показали, что спрос на жилье площадью около 30 квадратных метров не снижался даже на пике кризиса. Результаты не заставили себя ждать: уже сейчас продажи «народных квартир» достигли докризисного уровня.

     Таким образом грамотно организованный процесс  упраления организацией поможет  воремя реагировать на все изменения  макро- и микросреды, а также принимать верные решения при реализации стратегии фирмы. Набор методов и подходов к реализации стратегии достаточно широк и позволяет различным фирмам, различных форм собственности грамотно выстраивать свой бизнес[29].

      Глава III. Исследование и анализ реализации стратегии ООО СПКФ «ТРИАДА»

3.1 Краткая характеристика ООО СПКФ «ТРИАДА»

     ООО СПКФ «ТРИАДА» - предприятие, специализирующееся на торговле кровельными и строительными материалами различных российских и европейских производителей, а также на проведении различных видов работ при строительстве и благоустройстве территории. Образовалось оно в 2007 году в г. Омске. Основным приоритетным направлением деятельности является продажа кровельных материалов, металлочерепицы, профнастила, окон, ворот, проходных элементов, флюгеров, гидро, паро – защитныхпленок, различных фасадных материалов. В последнее время предприятие старается расширить профиль своей деятельности и начало производить плитку. Для этого была укрупнена организационная структура предприятия: назначен руководитель процесса производства, а также создан отдельный цех для изготовления плитки.

     Продукция ООО СПКФ «ТРИАДА» отличается высоким  качеством, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным оборудованием, сотрудничает с современными предприятиями, которые используют экологически чистые и современные технологии производства. Фирма имеет большие возможности для максимально быстрого выполнения заказов различного уровня сложности. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных предприятий Омска благодаря широкому профилю услуг и большого ассортимента продукции. Клиентами данного предприятия являются организации различных форм собственности, физические лица, а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

     ООО СПКФ «ТРИАДА» имеет достаточно крупную производственную базу:

     - оборудование для производства кованных изделий;

     -оборудование для производства плитки;

     - большое количество транспортных средств и прочее оборудование для проведения строительных и монтажных работ.

     ООО СПКФ «ТРИАДА» имеет торговую розничную точку, где клиенты могут приобрести различную строительную продукцию, а также ознакомиться с последними предложениями рынка строительных услуг.

     Рис. 2. Организационная структура ООО СПКФ «ТРИАДА»

     Во  главе компании находится генеральный директор, которому подчиняется ряд подразделений.(рис2) Организационная структура этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

               Директора обособленных подразделений сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.

     ООО СПКФ «ТРИАДА» арендует офисное помещение для приема заказов. В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить дополнительные площади.

     Основной  доход компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи и от выполнения заказов по строительно – монтажным, кровельным и прочим видам работ. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, представляют собой дополнительный доход. Для более полного представления о деятельности ООО СПКФ «ТРИАДА» целесообразно будет привести таблицу, характеризующую денежные обороты компании (таблица 2).

     Таблица 2

     Сравнительная характеристика денежного  оборота по годам

     Из  приведенной таблицы видно увеличение денежного оборота, что сопровождается увеличением чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что ООО СПКФ «ТРИАДА» представляет собой динамично развивающееся предприятие.