Реинжиниринг и эффективное управления компанией

Содержание

Введение 3

ГЛАВА 1. Теоретические основы реинжиниринга и эффективного управления компанией

1.1 Понятие эффективного управления компанией 6

1.2 Реинжиниринг  – как инструмент эффективного  управления компанией

1.2.1 Понятие,  цели и принципы реинжиниринга 10

1.2.2  Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов 14

1.2.3 Особенности проекта реинжиниринга 15

1.2.4  Основные подходы к осуществлению реинжиниринга 17

1.2.5  Методология моделирования бизнес-процессов 21

ГЛАВА 2. Оценка состояния бизнес-процессов ООО «АМКапитал»

2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности компании 25

2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «амкапитал» 29

ГЛАВА 3. предложения по совершенствованию деятельности ООО «АМКапитал» 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 54

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 56

Приложения 59

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из основных проблем, стоящих  сегодня перед российскими предприятиями, является их успешная адаптация к  условиям рыночной экономики. Решение  этой проблемы - необходимое условие  для выживания и дальнейшего  развития предприятий.

Падение эффективности функциональных структур - наиболее болезненный этап, который переживают российские предприятия  в настоящий момент.

Доминирование функционального подхода  в управлении, обеспечивая эффект от деления труда, порождает множество  проблем. Во-первых, вертикальные организационные  структуры приводят к тому, что  процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к  сбоям из-за недостаточной координации  работы и противоречивости целей  различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности  за его осуществление между различными подразделениями.

Во-вторых, функциональные подразделения  прямо не заинтересованы в общих  результатах деятельности, так как  оценка их работы мало связана с  общим итогом деятельности компании в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали  из-за бюрократических процедур и  жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления нередко  служат потери фактических и потенциальных  клиентов.

В совокупность обычно входят действия, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных  уровнях организационной структуры.

Построение (выделение) системы управления компанией требует навыка, понимания  сущности действий, но самое главное, понимания и грамотного формулирования целей, которые достигаются данной совокупностью действий и выполняемыми функциями. Достижение различных целей  требует той или иной совокупности выполняемых функций и, следовательно, усилий тех или иных подразделений, выделяющих своих сотрудников для участия в определенном бизнес-процессе.

Описание системы управления компанией  проводится с целью ее дальнейшего  анализа и реорганизации (улучшения  и соответствия поставленным целям). Целью реорганизации может быть внедрение информационных систем, автоматизирующей расчеты и анализ, сокращение затрат, повышение качества продуктов производства и услуг, внедрение стандартов и  др. Для каждой задачи существуют определенные параметры, определяющие набор знаний и данных по процессам, необходимым  для решения таких задач. Поэтому  требования к описанию и представлению  процессов могут быть весьма разнообразными, что может потребовать применения различных средств.

Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов  при минимуме потерь, получаемых при  управленческой деятельности. Для организации  эффективного управления организацией следует добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней  среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри предприятия. Для данных целей  требуется проведение реинжиниринга  бизнеса. А для данной процедуры  требуется тщательное изучение бизнес-процессов  предприятия.

Целью данной работы является разработка системы мероприятий по совершенствованию  деятельности выбранной компании.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы  исследования системы управления;

2. провести анализ системы управления  объекта исследования;

3. разработать направления совершенствования  системы управления на предприятии.

В качестве объекта исследования в  работе выступает компания ООО "АМКапитал".

В качестве предмета исследования в  работе выступает система управления компанией.

Для написания работы кроме специальной  литературы и публикаций использовались внутренние материалы ООО "АМКапитал".

Теоретико-методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа системы управления компанией в современных условиях.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении определены актуальность, цели и задачи исследования, а также объект, предмет, методы и структура работы. Первая глава носит теоретический характер и посвящена анализу теоретических основ управления предприятием в современных условиях. Вторая глава посвящена анализу системы управления компанией. Третья глава направлена на исследование путей совершенствования системы управления компанией. В заключении представлены выводы по работе. 

 

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы реинжиниринга и эффективного управления компанией

1.1 Понятие эффективного управления компанией

Эффективность управления – предмет  постоянного внимания как экономической  теории, так и практики. Основными  факторами, рассматриваемыми при этом, традиционно являлись отдача капитала, ресурсов и труда. Однако по мере автоматизации  производственных процессов они  перестают играть главную роль. Этому  же способствует перенесение центра тяжести конкуренции в сферу  удовлетворения потребностей клиентов. Как следствие, на передний план выдвигаются  такие важные человеческие качества, как способность к логическому и творческому мышлению, умение слушать и убеждать людей, эффективно с ними взаимодействовать.

Цель любой предпринимательской  деятельности – получение прибыли (иначе говоря, создание прибавочной  стоимости). Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные  препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы клиентура  затратила как можно меньше своего времени, усилий и средств для  получения желаемого товара (услуги).

Прибавочная стоимость создается  посредством переработки сырья  и материалов в новую потребительную стоимость. Выявление логистической  цепи повышения стоимости является достижением классиков экономической  теории. Однако в рамках управленческих дисциплин более известной она  стала благодаря М. Портеру –  профессору Гарвардского университета, одному из общепризнанных лидеров в  области управления и развития предпринимательства. Так как первые трудились на заре индустриальной революции, а он представил свою теорию уже на закате промышленной эпохи, то в их подходах имеются существенные различия. Основное заключаются в  том, что современные учения не могут не оценивать большую роль маркетинга в увеличении стоимости товара.

С перенесением центра создания новой стоимости  от производственных функций к маркетингу и обслуживанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они  прежде всего заключались в развитии внутренних управленческих систем и  повышении эффективности организации  труда, то сегодня – в формировании долговременных и гибких условий  для обслуживания клиентов, обеспечении  постоянной конкурентоспособности  предприятия на рынке и автоматизации  внутренних процессов. Следовательно, руководство предприятия должно больше уделять внимания стратегическому управлению, подготовке персонала и развитию его способностей быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов, а также созданию гибких организационных структур. Поэтому, внимание руководителей должно быть сконцентрировано не только на внутренних делах, но и внешнем мире. [Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2000, с.108-109]

Точное время, удобное место  и нужное качество – основные элементы эффективного обслуживания клиентов. Так, время прохождения товара в  логистической цепи обусловлено  тем, насколько быстро осуществляются различные процессы переработки  и перемещения. Их скорость в свою очередь зависит от автоматизации, от того, насколько быстро информация переходит от одного участника логистической  цепи к другому и насколько  они рационально пользуются полученными  ресурсами и информацией. Таким  образом, эффективность управления сводится к автоматизации реальных и информационных процессов, с одной стороны, и развитию мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей, с другой. Теперь руководитель должен быть пророком и тренером, а не генералом. Вместо навыков командования требуется умение развивать энергию взаимодействия.

Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого  макроэкономического окружения  и прогнозируемого, стабильного  общественного регулирования. Оно, кроме того, требует компетентных людей с высокой мотивацией и их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах человека и природы.[ В.А. Кузнецова. Менеджмент организации: современные технологии. - Ростов на Дону: Феникс, 2005, с.175-180]

Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

Развитие управления начинается с  определения миссии, стратегии и  ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости  для предприятия и клиента. Поэтому  соответствие миссии и стратегии  потребностям рынка и единое их понимание  всем персоналом – своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки  продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения  тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации  в этой сфере – создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.

Одновременно с горизонтальной интеграцией происходит вертикальная. Под названием «Lean Management» имеются  в виду такие организационные  структуры, в которых существует только два уровня управления – высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы – финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения – обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста.

Итак, основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности  управления, составляет улучшение всестороннего  и равноправного взаимодействия между людьми во всех звеньях и  уровнях логистического процесса. Это  требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения  новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий.

Одним из революционных инструментов эффективного управления фирмы стал реинжиниринг, о нем более подробно я расскажу в следующей главе.

 

 

1.2 Реинжиниринг – как инструмент эффективного управления компанией

1.2.1 Понятие, цели и принципы реинжиниринга

В условиях финансовой нестабильности особенно остро  встает необходимость переосмыслить  способы организации бизнеса  и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых  технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы  повышения эффективности бизнеса  и усиления его конкурентоспособности  остро стоят перед российскими  предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться  в сущности реинжиниринга как  одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг  бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять  обоснованное решение о реорганизации  деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих  структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или  улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации  деловых процессов. Для этого  прибегают к консалтингу, который  базируется на прошлом опыте, суждениях  специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических  оценках, сопоставлении мнений. Но можно  использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение  результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений  и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах  реинжиниринга бизнес-процессов.[ Волков К.В Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002]