Реинжиниринг и эффективное управления компанией

Результативность  работы компании подтверждается ростом деловых рейтингов.

Компания  занимает 80-е место в рейтинге "500 крупнейших компаний россии" журнала "Финанс".

По версии журнала “Forbes” Группа компаний «Автомир» находится на 29 месте в рейтинге «200 крупнейших частных компаний России».

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» в 2009 году Группа компаний «Автомир» занимает 74-е место в рейтинге «400 крупнейших компаний России по объёму реализации продукции».

 

2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «амкапитал»

Для проведения анализа, оптимизации или перестройки  своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все  процессы, происходящие в нем, а также  финансовые, временные и другие ресурсные  составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в  компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные  риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей  деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности  или, наоборот, "безответственности".

Для построения такой модели необходимо провести (и  постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры  компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между  ними, а также инструкций сотрудникам (вплоть до должностных), так и в  виде программного обеспечения - корпоративной  информационной системы компании.

Анализ  бизнес процессов - управленческая задача, направленная на принятие решения о  необходимости реинжиниринга бизнес процессов компании с целью повышения  эффективности ее деятельности.

Анализ  бизнес процессов возможен только при  условии, что в компании уже описаны  бизнес процессы в том виде, в  котором они реализуются. Основной целью анализа бизнес процессов  является выявления проблем, которые  влияют или могут повлиять на снижение эффективности работы компании.

Далее мы проведем анализ бизнес-процессов Группы компаний «Автомир».

По итогам деятельности в 2009 году Группа компаний «Автомир» сохранила статус крупнейшего розничного автомобильного дилера в России. В минувшем году компанией было реализовано 49,9 тыс. новых автомобилей. Совокупная выручка всех дилерских предприятий группы компаний составила 39,6 млрд. рублей.

Доля  Группы компаний «Автомир» на федеральном рынке новых легковых автомобилей составила 3,4% (в 2008 г – 3,3%).

В 2009 году группа компаний осуществила ряд  мер, направленных на адаптацию к  кризису: контроль и сокращение затрат, оптимизацию бизнес-процессов, сокращение вложенного капитала в деятельность, управление марочным портфелем, что  позволило группе компаний полностью  адаптироваться к новым рыночным условиям. 

Итогом  работы в сфере привлечения финансирования, претерпевшей глобальные изменения  в результате кризиса, стало достижение договоренностей с банками о  кредитовании на послекризисных условиях и осуществление рефинансирования. «Автомир» оптимизировал свой кредитный портфель до уровня достаточного для обеспечения стабильной операционной деятельности и удержания своих рыночных позиций.  По ряду банков объемы кредитования были увеличены.

Еще одним  значительным шагом реинжиниринга  стало создание внутрикорпоративного портала, что повлекло за собой упрощение  внутреннего взаимодействия сотрудников  и своевременного информирования о  процессах, происходящих в компании.

Для разработки проекта была выбрана компания SoftLine, которая организовала внутренний сайт для Группы компаний «Автомир» на базе Microsoft Office Sharepoint Server 2007 (moss 2007). Ориентированный на создание порталов для совместной работы и обладающий богатой функциональностью, MOSS 2007 предоставил сотрудникам полный набор средств для совместной работы, поиска информации, интуитивно понятный интерфейс и надежное хранилище документов.

Ранее, для обеспечения возможности совместной работы сотрудников, а также в качестве внутреннего информационного портала в компании существовал набор сервисов, реализованных на разных системах и платформах. Основу данного решения составлял внутренний информационный портал, состоящий из связанных web-страниц со ссылками на сервисы, реализованные на разных платформах. С увеличением объема информации, хранимой в системе, повышением требований к качеству сервисов такое решение перестало удовлетворять потребностям конечных пользователей, а сложная структура переходов и отсутствие средств поиска затрудняли работу с системой в целом.

Для расширения возможностей системы, увеличения производительности и стабильности работы и создания новых сервисов необходимо было иметь  штат сотрудников, обладающих знаниями в различных областях прикладного  программирования для разных платформ, а обслуживать такую систему  было довольно сложно.

Перед руководством компании встал вопрос о замене существующего  решения. Новое решение должно было обладать четким и интуитивно понятным интерфейсом и дизайном в соответствии с требованиями корпоративного стиля  компании, а также обеспечить сотрудников  средствами для совместной работы и  поиска информации, являться надежным хранилищем для документов, повысить производительность и стабильность работы системы и облегчить ее обслуживание.

В компании уже было развернуто решение на базе Microsoft Office Sharepoint Server 2007 «Схд-корпсис». В данной системе функционал MOSS 2007 использовался исключительно для хранения и поиска документов. Система, основанная на Sharepoint, хорошо зарекомендовала себя в компании. Это и явилось основой для принятия решения по созданию корпоративного портала для совместной работы именно на основе MOSS 2007. Возможности Sharepoint Server 2007 позволяли реализовать тот функционал, который поддерживался на старом решении, а использование всего одной платформы для решения всех поставленных бизнесом задач обеспечивало упрощение обслуживания системы и возможности для ее дальнейшего развития.

Решение было развернуто в головном офисе  компании, проект по разработке прототипа  продукта был начат в конце  октября 2008 года, а в начале декабря  уже сдан в промышленную эксплуатацию.

Реализация  решения на базе MOSS 2007 позволила сотрудникам Группы Компаний «Автомир» использовать те сервисы, к которым они привыкли и которые им необходимы в работе, но уже на более новой и стабильной платформе. Пользователям был предоставлен новый и удобный функционал, который был недоступен ранее:

Благодаря гибким возможностям настройки доступа  к узлам и документам повысилась общая безопасность и конфиденциальность хранимой информации.

Четко организованная структура узлов позволяет экономить  время на доступ к нужной информации на портале, а средства поиска –  быстро находить необходимые документы.

Упростился  и процесс обслуживания информационной системы: все сервисные операции и модификации настроек выполняются  только в одном месте.

Рассмотрим  основные бизнес-процессы Группы компаний «Автомир»:

1. Бизнес-процесс «Продажа новых автомобилей»:

• Подпроцесс «заказ и доставка нового автомобиля»

• Подпроцесс «прием и оформление полученного нового автомобиля»
• Подпроцесс «предпродажная подготовка нового автомобиля»
• Подпроцесс «продажа автомобиля и ее документальное оформление»
• Подпроцесс «гарантийное обслуживание»

2. Бизнес-процесс  «Продажа дополнительного оборудования»:

• Подпроцесс «заказ и доставка дополнительного оборудования»
• Подпроцесс «прием и оформление дополнительного оборудования»
• Подпроцесс «продажа дополнительного оборудования и ее документальное оформление»
• Подпроцесс «учет и контроль склада дополнительного оборудования»

3.Бизнес-процесс «Продажа trade in автомобилей»:

• Подпроцесс «обмен trade in автомобиля на новый»
• Подпроцесс «комиссионная продажа trade in автомобиля»

4. Бизнес-процесс  «Продажа малой техники»:

5. Бизнес-процесс  «Ремонт и обслуживание автомобилей»:

• Подпроцесс «предварительная заявка»
• Подпроцесс «подготовка к приему»
• Подпроцесс «прием автомобиля»
• Подпроцесс «выполнение работ»
• Подпроцесс «контроль качества»
• Подпроцесс «передача автомобиля, расчет»
• Подпроцесс «обеспечение заказа запасными частями»
• Подпроцесс «заказ запасных частей»
• Подпроцесс «закупка запасных частей»

Теперь  рассмотрим обеспечивающие бизнес-процессы Группы компаний «Автомир»:

• Обеспечение безопасности автосалона
• Подготовка автосалона к продажам и приему покупателей
• Подготовка тех.центра к приему, ремонту и обслуживанию автомобилей

Рассмотрим  бизнес-процесс «ремонт и обслуживание автомобилей», с которым непосредственно  связана моя работа и которому я могу дать наиболее полную характеристику «изнутри» компании.

Основные  услуги, оказывающиеся в сервисных  мастерских ООО «АМКапитал» - ремонт и техническое обслуживание автомобилей.

В процессе анализа деятельности сервисной  мастерской выделено два основных бизнес-процесса. В свою очередь в первом из них – шесть подпроцессов, во втором – четыре. Определены входа и выходы, владельцы и ресурсы процессов (табл. 1).

 

 

Таблица 1

Бизнес-процессы сервисной автомастерской

№ роцесса	Наименование процесса	Вход	Выход	Владелец	Ресурсы
1	Ремонт и обслуживание автомобилей	Предварительная заявка	Заказчик с автомобилем убыл	Директор ЦТО	ЦТО
1.1	Предварительная заявка	Звонок по телефону	Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер
1.2	Подготовка к приему	Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован	ЦТО готов к прибытию заказчика  с автомобилем	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер
1.3	Прием автомобиля	ЦТО готов к прибытию заказчика  с автомобилем	Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер, слесарь
1.4	Выполнение работ	Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан	Работы выполнены, заказ-наряд в  электронном виде скорректирован	Мастер-приемщик	Слесарь, инструмент, специнструмент
Продолжение таблица 1
1.5	Контроль качества	Работы выполнены, заказ-наряд в  электронном виде скорректирован	Комплект документов передан на расчет	Мастер-приемщик	Слесарь
1.6.	Передача автомобиля, расчет	Комплект документов передан на расчет	Заказчик с автомобилем убыл	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер, кассир
1.6.1.	Оформление заказа-наряда	Комплект документов передан на расчет	Документы на оплату сформированы	Диспетчер	Компьютер
1.6.2.	Расчет заказчика, передача автомобиля	Документы на оплату сформированы	Заказчик с автомобилем убыл	Мастер- приемщик	Диспетчер, кассир
2.	Обеспечение заказа запасными частями	Лист осмотра АТС заполнен	Заявка - статус "Закрыто"	Начальник ОЗЧ	ОЗЧ
2.1.	Уточнение листа осмотра	Лист осмотра АТС заполнен	Лист осмотра АТС дополнен	Менеджер по продажам	Кладовщик, компьютер
2.2.	Заказ запасных частей	Лист осмотра АТС дополнен	Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе"	Менеджер по продажам	Кладовщик, компьютер
2.3.	Закупка запасных частей	Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе"	ЦТО проинформирован о наличии  запчастей, заявка  переведена в  статус "Стоянка"	Менеджер по поставкам	Кладовщик, водитель, бухгалтер
2.4.	Продажа запасных частей	ЦТО проинформирован о наличии  запчастей, заявка переведена в статус "Стоянка"	Заявка переведена в статус "Закрыто"	Менеджер по продажам	Кладовщик, кассир

 

Определение показателей процессов производилось  с учетом характерных особенностей деятельности предприятий автосервиса. Время - главный продукт, продаваемый  компанией автосервиса, поэтому  основное внимание при совершенствовании  и оптимизации бизнес-процессов  уделяется временным параметрам и показателям.

Анализ  диаграммы Парето (рис. 1), отражающей усредненное время выполнения бизнес-процесса ремонта и обслуживания автомобилей  по данным наблюдений и замеров временных  параметров выполнения выделенных подпроцессов и функций в отдельности, показывает, что основное время (около 80%, или  около 144 минут) от полного времени  цикла ремонта и обслуживания (3 часа) занимает подпроцесс "Выполнение работ". Время выполнения остальных  подпроцессов составляет 20% от времени  цикла ремонта (36 минут).

Длительность  цикла процесса ремонта и обслуживания автомобилей в 3 часа выбран для анализа  потому, что в нем присутствуют все подпроцессы и функции, свойственные текущему ремонту средней сложности  как наиболее распространенному  для сервисов исследуемого уровня. Длительность циклов подпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 и 1.6, не добавляющих ценность, - величина относительно постоянная. Различную  продолжительность может иметь  только цикл 1.4 "Выполнение работ". Вышесказанное ни в коем случае не говорит о том, что последние  подпроцессы не нуждаются в совершенствовании  и оптимизации. Однако в первую очередь  внимание следует уделить подпроцессу 1.4 "Выполнение работ", являющемуся  основным по временным затратам. Кроме  того, оптимизации по временным параметрам подлежит и подпроцесс 1.3 "Прием  автомобиля".

Рисунок 1. Время выполнения отдельных подпроцессов бизнес-процесса "Ремонт и обслуживание автомобилей" при длительности цикла 3 часа

Это вызвано  необходимостью снижения времени ожидания заказчиками приема автомобиля в  ремонт, что особенно актуально в  начале смены при одновременном  прибытии автомобилей на все свободные  посты обслуживания. Так, например, при наличии в центре обслуживания шести постов планируется в начале смены обычно принять шесть автомобилей. Если прием одного автомобиля занимает от 5 до10 минут, то образуется очередь, в которой шестому заказчику  приходится ждать не менее 30-60 минут (1 час). Последнее отрицательно сказывается  на удовлетворенности клиентов, повышает объем незавершенного производства, снижает вероятность заинтересованности клиентов именно в данном центре и  наряду с другими факторами препятствует увеличению числа постоянных клиентов и прибыли.