управления технологическим  процессом. На нижнем этаже управления находятся

центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных

подразделений Троицкого ОАО "Концкорма" и  через них реализуется оперативное

управление производством. Все центры прибыли можно подразделить на две

группы: центры прибыли, вошедшие и не вошедшие в  состав структурного

хозяйственного  подразделения.

Центры прибыли, включенные в состав структурного хозяйственного подразделения

Троицкого ОАО "Концкорма", как правило, должны представлять собой  структурные

производственные  подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные

службы), тесно  завязанные в технологические цепочки  по одному из основных

направлений деятельности. Эти центры прибыли функционируют  на правах

хозяйственного  расчета различной степени самостоятельности в составе

структурного  хозяйственного подразделения.

Центры прибыли  не вошедшие в состав стратегического  хозяйственного

подразделения Троицкого ОАО "Концкорма", также  можно разделить на две группы:

дочерние фирмы  организации различных организационно-правовых форм, обладающие

юридической самостоятельностью, подразделения, непосредственно подчиненные

руководству Троицкого  ОАО "Концкорма", действующих на условиях хозяйственного

расчета.

Реструктуризация  систем управления технологическим процессом в юридически

самостоятельные организации целесообразно в  отношении подразделений, которые

отвечают ряду условий, в том числе:

·             имеют относительно обособленный технологический  процесс;

·             могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба

для основной организации;

·             производят или могут производить  значительный объем продукции и

услуг, потребляемых на внешнем рынке;

·             способны обеспечить (сразу или в  ближайшей перспективе) свою

деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении Троицкого ОАО "Концкорма" целесообразно

сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна  для обеспечения

нормального функционирования дочерних фирм и предприятия в целом.

Рассматриваемая структура системы управления технологическим  процессом

Троицкого ОАО "Концкорма", предполагает постепенное "переливание" кадров

управленцев и  специалистов из высшего звена управления в структурные

хозяйственные подразделения и центры прибыли. Это связано с постепенной

передачей целого ряда функций управления стратегического  хозяйственного

подразделения и центры прибыли и необходимостью укомплектования их

квалифицированными  кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в

области экономики  и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде Троицкого  ОАО "Концкорма",

демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем

рынках делают особенно актуальными разработку и  внедрение реструктуризации

систем управления технологическим процессом Троицкого  ОАО "Концкорма".

Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем  внедрения в

управленческую  практику организаций отдельных  элементов стратегического

управления с  последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и

формализованную систему.

    

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях сложного динамичного современного производства практически

невозможно найти  предприятие с одним типом  производства. Как правило, на

одном и том  же предприятии и особенно в объединении имеются цехи участки

массового производства , где выпускаются стандартные  и унифицированные

элементы изделий  и полуфабрикаты, и серийные участки, на которых

изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения. Вместе с тем все чаще

возникает необходимость формирования участков индивидуального производства,

где изготавливаются  особые части изделия, отражающие его  индивидуальные

характеристики  и требующие выполнение специального заказа. Таким образом, в

рамках одного производственного звена имеют место все типы производства, что

определяет особую сложность их сочетания в процессе организации.

Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов  и рекомендаций:

1.           Совершенствование хозяйственного  механизма - это такое

построение организационных структур управления, мотивации и методов

управления, которые  позволяли бы предприятию не только адаптироваться к

изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали  возможности быть

готовым к вызовам  завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает

опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия

новшеств и  новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего

покупателя.

2.           Реструктуризация – это изменение  структуры системы. Если под

структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это

изменение организационной  структуры. Если рассматривается структура  бизнес-

процессов, то реструктуризация-это  изменение бизнес-процессов. Таким  образом,

в зависимости  от типа структурного среза системы возникают и задачи

проведения соответствующих  им изменений. Общий принцип простой: типология

структур систем предопределяет типологию изменений.

3.           Целью Общества являются удовлетворение  потребностей предприятий,

организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на

основе полученной прибыли социально-экономических  интересов сотрудников и его

акционеров.

4.           Проведенный анализ позволяет  сделать некоторые обобщенные

выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей

оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с  разной силой в разных группах

Троицкого ОАО "Концкорма". При этом меняются не только сами показатели

оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с  доходами и издержками

обращения.

5.           Тенденции централизации и децентрализации  в системах управления,

в формах планирования и управления тесно связаны с  производственно-

хозяйственными  характеристиками организаций и, в  первую очередь, с их

отраслевой структурой. Так, там , где производство тяготеет к

одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи  между технологическими

пределами и  велики объемы производства, обоснованно  применение функциональных

централизованных  систем управления. В этих системах ставка делается на четкое

планирование  и строгий контроль производственно-хозяйственной  деятельности.

6.           По мере перехода на новую  структуру управления существенно

меняются функции  высшего руководства. Постепенно оно  освобождается от

оперативного  управления производством и сосредотачивается на проблемах

стратегического порядка, управления экономикой и финансами  организации в

целом.

7.           Быстрое нарастание изменений  во внешней среде Троицкого  ОАО

"Концкорма", демонополизация и обострение  конкурентной борьбы на внутреннем и

внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение

реструктуризации  систем управления технологическим  процессом Троицкого ОАО

"Концкорма". Решение этой задачи следует  осуществлять поэтапно, путем

внедрения в  управленческую практику организаций отдельных элементов

стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо

структурированную и формализованную систему.

8.           В результате реструктуризации  Троицкое ОАО "Концкорма"

становится полноценным  субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для

чего требуется  весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был,

пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в

агрессивной внешней  среде с преодолением инерции  и сопротивления, явного и

скрытого, как  внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это

инициативная, связанная  с риском деятельность субъекта хозяйствования,

осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью  реализации своих идей и

достижения социально-экономического эффекта.

    

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.              Вайсман А. Стратегия менеджмента:  пять факторов успеха - М.:

Экономика, 1995.

2.              Виханский О.О. Стратегическое  управление. М.: 1995.

3.              Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, "Банки и биржи", ЮНИТИ, 1995.

4.              Голубков Е.П. Какое принять  решение. - М.: Экономика, 1990.

5.              Жигалов В.Т. Менеджмент: Учебное  пособие, БУПК, Белгород-1995

6.              Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров  С.Е. Менеджмент. - М.:

"Финансы и  статистика", 1993.

7.              Марченко И.П. Какой руководитель  нам нужен. -М.: "Дело", 1993.

8.              Масютин С. Совершенствование  систем управления предприятием.

Журнал "Аудит  и финансы".

9.              Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:

"Дело", 1992.

10.           Мещеряков Д.М. Стратегический  менеджмент: Учебное пособие,

БУПК, Белгород-1997.

11.           Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как  побеждать на рынке. - М.:

"Финансы и  статистика", 1991.

12.           Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина  Н.А. Управление

организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999.

13.           Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности. Минск, ООО

"Новое издание", 1997.

14.           Уткин Э.Н. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.