Реструктуризация предприятия в условиях рыночных отношений

персоналом и  других сфер. Однако, зачастую, эти изменения  носят  лишь

количественный  характер, и вот почему: организационная  структура

государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе.

Решения принимались  централизованно и планирование велось из центра. Такая

система была предназначена  для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура  в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При

централизованном  планировании выпуска продукции  и слабой диверсификации

производства  ее вертикальная организация позволяет  оперативно доводить

решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе

всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для

рыночной среды  характерна высокая степень диверсификации производства и

большая самостоятельность  отдельных подразделений предприятия. В таких

условиях система  функциональной организации обеспечивает слабую степень

взаимодействия  подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего

руководства, вынужденного играть роль связующего звена между  ними, принятием

повседневных  производственных решений и улаживанием  конфликтов. Кроме того,

функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность

различных производств  в рамках одного предприятия, что  зачастую бывает

критически важно  для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация  на основе бизнес-

единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим

подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для

разработки, производства и реализации какого-либо конкретного  вида продукции

или группы видов  продукции и  позволяет руководителям развивать навыки и опыт

для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей  и ситуации на

рынке. Любое  из этих подразделений - как бы компания внутри компании,

руководство которой  отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой

бизнес-единицы  доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству

компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые  результаты четко

отражаются в  ее финансовой отчетности.

Недостатком такой  системы организации является неизбежно возникающее

дублирование  функций одноименных отделов  в рамках различных бизнес-единиц. На

высоко интегрированных  производствах зачастую является невозможным

распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет

к повышению  себестоимости продукции.

Кроме организационной  структуры, построенной по функциональному  признаку, и

структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная

организационная структура, сочетающая черты и той  и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных

выше структур. Функциональная часть матричной  организационной структуры

обеспечивает  совместное использование знаний и  навыков компании и реализацию

эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей  проектов или

руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица

непосредственно отвечают за эффективность видов  продукции и за координацию

того, как различные  функциональные области способствуют обеспечению этой

эффективности.

Поскольку к  каждому руководителю применяются свои критерии оценки

эффективности его работы, разногласия в отношении  выбора оптимального решения

в той или  иной ситуации неизбежны. Так как  матричная организация не

обеспечивает  последовательного подчинения руководителей  разных уровней и

категорий, нередко  оказывается неясным, кто должен принимать окончательное

решение - руководители функциональных подразделений или  руководители по видам

продукции. В  связи с этим директора многих компаний считают, что управлять

матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация  может эффективно функционировать  при правильной ее

разработке и  применении. Такая организационная  структура особенно часто

встречается в  крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент

потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются

общие каналы дистрибуции  и, возможно, эти виды продукции могут  производиться

на одних и  тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть

обеспечена быстрая  реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое

изменение каждого  из этих видов продукции.

Существует набор  типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации

существующей  структуры управления почти любого современного промышленного

предприятия в  России:

·             вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует

активного участия  в управлении генерального директора, что возможно только в

случае снижения числа замкнутых на него связей;

·             для управления оперативной деятельностью, обеспечения

производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более

четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

·             характер деятельности фирмы, необходимость  решения большого

комплекса задач  в области продаж требует создания гибкой, имеющей

определенную  степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается

за счет организации  службы по региональному и продуктовому принципу, передачи

руководителям  службы  и продуктовых групп  определенных полномочий и

ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

·             слабая ориентация на конечного потребителя  продукции диктует

необходимость создания отдела маркетинга на предприятии  и передачи ему

функций совершенствования  ассортимента;

·             для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо

четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

·             обеспечение разработки новых направлений  деятельности

предприятия требует  создания службы управления изменениями (основная задача

которой – организационное  обеспечение адаптации производства и

технологического  процесса к меняющимся условиям рынка);

·             для занятия перспективных рыночных ниш необходимо

переориентировать службу управления качеством на конечного  потребителя;

·             избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных

кадров диктуют  необходимость создания полноценной  службы работы с персоналом

под началом  директора по персоналу, особенно в  части мотивации и аттестации

персонала, а  также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

·             передать транспортный отдел в ведение  коммерческого директора,

так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов  снабжения и сбыта;

·             ввести должность директора–администратора с передачей ему всех

вспомогательных и обслуживающих подразделений (в  том числе непромышленной

сферы);

·             в связи с ужесточением конкуренции  необходим рациональный

подход к анализу  деятельности предприятия и планированию собственной

деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением

трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения,

экономического) с подчинением их финансовому  директору.

     1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения

«Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы  реформы

предприятия», а  также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных

актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем,

что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится

медленный процесс  преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному

функционированию  экономики на уровне предприятия, в  документах отнесены:

1.           Неэффективность системы управления  предприятием, обусловленная:

·             отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией

на краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

·             недостаточное знание конъюнктуры  рынка;

·             низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия

трудовой мотивации  работников, падение престижа рабочих  и инженерно-

технических профессий;

·             неэффективность финансового менеджмента  и управления издержками

производства.

2.           Низкий уровень ответственности  руководителей предприятий перед

участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и

эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-

хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3.           Отсутствие достоверной информации  о финансово-экономическом

положении предприятия  для собственников, акционеров, руководителей

предприятия, потенциальных  инвесторов и кредиторов, а также  для органов

исполнительной  власти.

Очевидно, что  ни одно предприятие не может функционировать  бесцельно, у

каждого должно быть представление о том, что  его ожидает, чего оно может

достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии

развития предприятия, эффективного сочетания различных  видов планирования,

повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и

непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том

случае, если система  управления, ее механизм позволяют  создать для этого

благоприятные условия. На деле это означает необходимость  совершенствования